Unter Ressourcenbetrachtung (englisch resource based view, RBV) versteht man eine Reihe von Betrachtungen von Organisationen als die Zusammenstellung von physischen und immateriellen Ressourcen sowie den Befähigungen (engl. capabilities), die aus den Interaktionen der Ressourcen entstehen. Dabei sind die Ressourcen die grundlegenden Einheiten der Betrachtung, aber die einzigartigen Zusammenstellungen von materiellen Ressourcen und immateriellen Fähigkeiten der Beschäftigten und des Managements einer Organisation. Diese Zusammenstellungen sind die zuvor genannten Befähigungen und versetzen eine Organisation in die Lage einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten zu erreichen.^[1]

Die wahrscheinlich bekanntestes auf diesen und ähnlichen Überlegungen basierende Betrachtung ist der auf C.K. Prahalad und Gary Hamel zurückgehende Ansatz der Kernkompetenzen^[2].

Die Ursprünge der ressource-basierten Strategie sind vielfältig. Der Strategie-Theoretiker Robert M. Grant^[1] beschreibt sie als eine wieder in den Vordergrund getretene Theorie, deren Wurzeln unter anderem in den Arbeiten von David Ricardo, Joseph Schumpeter und Edith Penrose zu suchen sind.^[3] Seit den 1980ern, während denen der Fokus der Forschung auf den marktstrukturellen Betrachtungen von Michael Porter^[4] lag, haben sich die ressourcebasierte Strategie und damit die ressourcebasierten Betrachtungen des Unternehmens weiterentwickelt. Während Pfeffer und Salancik noch die Konkurrenz bei der Beschaffung von Ressourcen betrachteten und damit den Konkurrenzbegriff auf Organisationen außerhalb der eigenen Branche ausdehnen, konzentrieren sich die Untersuchungen schon bald auf die internen Ressourcen eines Unternehmens.

Diese Entwicklungen betreffen verschiedene Gebiete. Zum einen wurden die geografischen und Branchen-Grenzen bestimmt, die durch die Ressourcenbasis einer Organisation abgedeckt werden können. Hiermit beschäftigen sich die Transaktionskostentheorie sowie Betrachtungen der Skalenerträge, Economies of Scope und Economies of Learning.^[5] Andererseits fanden Betrachtungen statt, welche die Beziehungen von Ressourcen, Konkurrenz und Profitabilität zum Thema hatten. Hier finden sich Analysen von Imitation durch Konkurrenten^[6], Untersuchungen über den Zusammenhang von wirtschaftlichen Erträgen aus Forschung und Entwicklung^[7], die Rolle der unvollständigen Information bei der Entstehung von Ertragsunterschieden zwischen Unternehmen^[8] sowie die Methoden der Ressourcenansammlung zur Erhaltung von Konkurrenzvorteilen^[9].

Trotzdem fehlt nach der Darstellung Grants^[1] ein integrierendes Konstrukt dieses als ressourcebasierten Betrachtungsweise bekannt gewordenen Denkansatzes. Darüber hinaus hält Grant die praktischen Implikationen für wenig untersucht. Grant liefert einen solchen Rahmen als ein fünfstufiges Regelwerk:^[10]

1. Identifikation der materiellen und imateriellen Ressourcen
2. Identifikation der wichtigen Befähigungen (capabilities
3. Beurteilung des Ertragspotentials der Ressource oder Befähigung
4. Entscheid für eine Strategie (eigentlich einer strategischen Zielsetzung)
5. Gap-Analyse zwischen vorhandenen Ressourcen/Befähigungen und angestrebten

So hilfreich dieses Schema auch ist, es belässt viele Probleme der strategischen Planung ungelöst. So ist beispielsweise nicht ersichtlich, warum aus einer Analyse der Ressource und Befähigungen eine realistische Strategie entstehen soll, oder wie man solche festlegt.

Während diese Betrachtungen sich auf den Besitz von Ressourcen konzentrieren, erweitern spätere Konzepte dies auf die Idee der kontrollierten Ressourcen und sogar unkontrollierbare Ressourcen. Nach dieser These ist es unerheblich, ob sich eine Ressource im Besitz einer Organisation befindet. Einzig wichtig ist es, dass die Organisation über die Ressource verfügen kann. Somit sind gemietete oder mietbare Ressourcen ebenso mit in die Überlegungen einzubeziehen. Noch weiter dehnt John Kay die Überlegung, indem er Reputation als Ressource mit Ertragspotential in seiner Aufstellung strategischer Befähigung und Besitzstände. Danach gibt es nur drei strategische Befähigungen:^[11]

1. Innovation – die Fähigkeit Produktions- oder Managementprozesse zu erfinden, auf neue Art zu kombinieren oder anzuwenden
2. Reputation – der Ruf einer Organisation oder seiner Marken
3. Architektur – die Fähigkeit einer Organisation Beziehungen und Kontakte zu knüpfen, zu unterhalten und bei Bedarf zu beenden.

Darüber hinaus sieht Kay drei strategische Ressourcen, die Organisationen zu Wettbewerbsvorteilen verhelfen:

1. natürliche Monopole - Hierzu zählen Skalenerträge, geschlossene Systemstandards wie sie Microsoft mit seinen Betriebssystemen errichtet, leicht erreichbare billige oder teure Eingaben, beispielsweise billige Arbeitskräfte oder Diamantlagerstätten, usw.
2. versunkene Kosten – Investitionen, die erforderlich waren, einen bestimmten Standard in Produktions- und Managementprozessen zu erreichen.
3. Exklusivität – Rechte, geschützte Technologien oder politische oder ähnliche Protektion vor den Auswirkungen des Marktes

Den Begriff Resource Based View führt Grant auf Jay B. Barney^[12] zurück erwähnt aber auch weitere Autoren, die den Begriff früh verwendeten: Mahoney und Pandian^[13], Peterlaf^[14] und schliesslich Collis and Montgomery^[15]. Sich selbst erwähnt Grant^[16] nicht, obwohl auch er in dieser Zeit mit ähnlichem Tenor veröffentlichte.^[17]

Die marktstrukturelle Betrachtung^[4] argumentiert, dass es Branchen gibt, die ohne sonstige Faktoren interessanter sind als andere. Die ressource-basierte Betrachtung macht die Unterschiede von Organisationen in der gleichen Branche einsichtig. Diese Betrachtungsweise sieht den marktstrukturellen Ansatz als komplementär zum ressource-basierten Ansatz. Dieser Denkweise steht ein anderer Ansatz gegenüber, der dynamische Märkte und Branchen analysiert und die Fähigkeit zur Profitabilität allein in den Ressourcen und Befähigungen der Organisationen in solchen Märkten sieht.

Wie Jeffrey Pfeffer^[18] darlegt, lässt sich der marktstrukturelle Ansatz empirisch (bislang) nicht belegen. Seine Argumentation ermittelt die ertragreichsten Unternehmen in den Jahren 1972-1992 und untersucht dann deren Marktstrukturen und auch die Ressourcenbasis. Das entstehende Bild ist ein starkes Argument für die ressource-basierte Betrachtung, aber auch Michael Porter und seine Schule argumentieren stark für ihre Position. Ein Abschluss der Debatte ist bislang nicht in Aussicht.^[17]

1. ↑ ^{a b c} Robert M. Grant The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation; in Susan Segal-Horn The Strategy Reader, The Open University 1998; ISBN0-631-20901-8; Seite 179-199
2. ↑ C.K. Prahalad, Gary Hamel The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Mai-Juni
3. ↑ David Ricardo, Principles of Political Economy and Taxation, London; G.Bell, 1891
   Joseph A. Schumpeter The Theory of Economic Development, Cambridge, MA; Harvard University Press, 1934
   Edith Penrose The Theory of the Growth of the Firm, New York, NY: John Wiley and Sons, 1959
4. ↑ ^{a b} Michael E. Porter, Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, NY; ISBN 0-684-84148-7
5. ↑ David J. Teece (1980) Economies of scope and the scope of the enterprise; Journal of Economic Behavior and Organization, 1: 223-247; S. Chatterjee and B. Wernerfeld (1991) The link between resources and types of diversification: theory and evidence; Strategic Management Journal 12: 33-48
6. ↑ R.P. Rumelt (1984) Towards a Strategic Theory of the Firm in R.B. Lamb, ed., Competitive Strategic Managemen; Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall;
   S.A. Lippman and R.P. Rumelt, Uncertain imitability: an analysis of interfirm differences in efficiency under competition Bell Journal of Economics, 23 (1982): 418-438;
   Richard Reed and R.J. DeFillippi, Causal ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage, Academy of Management Review, 15 (January 1990): 88-102
7. ↑ David J. Teece, Capturing value from technological innovation: integration, strategic partnering and licensing decisions, Interfaces, 18/3 (1988) 41-61
8. ↑ Jay B. Barney, Strategic factor markets: expectations, luck and business strategy, Management Science, 32/10 (October 1986) 1231-1241
9. ↑ Ingemar Dierickx and Karel Cool, Asset stock accumulations and the sustainability of competitive advantage, Management Science, 35/12 (December 1989): 1504-1513
10. ↑ Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, Malden, MA; ISBN: 0-631-20780-5: 105-140
11. ↑ Course Team (2002) Choosing Strategies, The Open University, Milton Keynes, ISBN: 0-749-29273-3; Seite 10 ff.
12. ↑ Jay B. Barney Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 17 (1991): 99-120
13. ↑ J. Mahoney and J. R. Pandian, The Resource Based View Within the Conversation of Streategic Management, Strategic Management Journal 13 (1992): 363-380
14. ↑ M.A. Peterlaf, The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View, Strategic Management Journal 14 (1993): 179-192
15. ↑ David Collis and Cynthia Montgomery, Competing on Resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business Review (July-August 1995): 119-128
16. ↑ Robert M. Grant, The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California Management Review, Spring: 114-135
17. ↑ ^{a b} Susan Segal-Horn and Paul Quintas (2002) Competing with Capabilities, The Open University, Milton Keynes, ISBN 0-749-23902-6, Seite 5
18. ↑ Jeffrey Pfeffer (2002) Competitive Advantage through People, in Jane Henry and David Mayle Managing Innovation and Change, The Open University, Milton Keynes, Seiten 61-73; ISBN 0-749-23900-X