„Lean Project Management“ – Versionsunterschied

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'''Lean Project Management''' ist ein [[Methodik|Konzept]] zur Planung und Steuerung von Projekten. ''Lean Project Management'' verbindet die Instrumente und Methoden des [[Projektmanagement]]s mit den Ideen des [[Lean Management]]. Die Spannbreite der Ansätze reicht von der wortgetreuen Übertragung der Methoden und / oder Prinzipien des [[Toyota-Produktionssystem]]s auf das Projektmanagement<ref>vgl. Ballard, G. / Howell, A.G. (2003) Lean Project Management. Building Research & Information, 31(2),pp 119-133; Karim, A. / Nekoufar, S. (2011) Lean project management in large scale industrial project via standardization. IPMA Project
{{QS-Antrag|25. August 2014| [[WP:Wikifizieren]]: [[Wikipedia:Kategorien|Kategorien]] fehlen, [[Wikipedia:WikiProjekt Verwaiste Seiten|verwaist]] -- [[Benutzer:MerlBot/AutoQS|MerlBot]] 17:30, 25. Aug. 2014 (CEST)}}
Perspectives, XXXIII, pp.72-77; Aziz, B. (2012) Improving project management with Lean Thinking: integrating lean in project processes. Saarbrücken, LAP Lambert Academic Publishing</ref> bis hin zu freieren, kontextuellen Interpretationen<ref>vgl. Leach, L.P.(2005) Lean Project Management: eight principles for success. Advanced Projects, Boise; Staats, B. / Brunner, D.J. / Upton, D.M. (2011) Lean principles, learning, and knowledge work: evidence from a software services provider. Journal of Operations Management, 29(5), pp.376-390; Pautsch, P. / Steininger, S. (2014) Lean Project Management: Projekte exzellent umsetzen. Hanser, München</ref>. Folgt man der Interpretation des "Lean-Gedankens" von [[James P. Womack]] und [[Daniel Roos]]<ref>Womack, J.P. / Jones, D.T. (2003) Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation. 2nd ed. Free Press, New York</ref>, so lässt sich der "Lean-Gedanke" auf fünf Prinzipien zusammenfassen, die auf das Projektmanagement übertragbar sind. Diese Prinzipien müssen teilweise in zeitlich begrenzten, neuartigen Projekten mit Hilfe anderer Methoden umgesetzt werden als in dauerhaften, repetitiven Produktionsprozessen<ref>vgl. Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Springer Gabler, Wiesbaden, S. 62–81</ref>.
'''Lean Project Management''' ist ein [[Konzept]]. Es gibt verschiedene Fachbücher mit einem entsprechenden Titel.<ref>L. P. Leach "Lean Project Management: Eight Principles for Sucess" Boise, Idaho 2005</ref>, <ref>P. Pautsch, S. Steininger "Lean Project Management" München 2014</ref>. Darüber hinaus wird auf verschiedenen Internetseiten der Begriff verwendet (z.B. auch [[Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement]], GPM)<ref>http://www.gpm-infocenter.de/PMMethoden/LeanProjectManagement</ref>. Die Idee des Lean Project Managements ist die Verbindung der Instrumente und Methoden des Projektmanagements mit den Ideen und der Philosophie des [[Lean Management]]. Die Spannbreite über die Gestaltung von Lean Project Management reicht von einer Integration von Instrumenten und Werkzeugen des [[Lean Management]] in der mehr oder weniger standardisierten Projektmanagement-Methodik (z.B. <ref>Project Management Institute "A Guide to Project Management Body of Knowledge" vierte Ausgabe, Atlanta 2008</ref>, wie z.B. des Visual Management oder dem Grundsatz der Beseitigung von Verschwendung (Beispiel:<ref>L. P. Leach "Lean Project Management: Eight Principles for Sucess" Boise, Idaho 2005</ref>) bis hin zu einem eher ganzheitlichen Ansatz, der [[Lean Management]] als Innovationsinitial für das etablierte [[Projektmanagement]] begreift.<ref>P. Pautsch, S. Steininger "Lean Project Management" München 2014</ref>
Legt man diesen ganzheitlichen Ansatz des Lean Projekt Management zugrunde, können Prinzipien beschrieben werden, nach welchen das [[Projektmanagement]] gestaltet werden soll:<ref>P. Pautsch, S. Steininger "Lean Project Management" München 2014</ref>, S. 114 ff.


== Prinzipien ==
== Prinzipien ==
;Spezifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht
Integrierte Projektphasen
Die erste Problemstellung, die ein „Lean Project Management“ lösen muss, besteht darin, dass sowohl externe als auch interne Projekte ohne klaren Nutzen für definierte Kunden gestartet werden. Dies ist für den „Lean“-Gedanken insofern wichtig, als es wenig Sinn ergibt, das Management eines Projekts „schlank“ zu gestalten, wenn das Projekt als solches „Verschwendung“ darstellt. Die Aufgabe, den Nutzen eines Projektes vor dem Projektstart herauszuarbeiten, ist in allen Standards zum Projektmanagement<ref>Project Management Institute (2017) A guide to the Project Management Body of Knowledge. 6th ed. Project Management Institute, Newton Square; International Project Management Association (2016) Individual Competence Baseline for Project, Program and Portfolio Management. Version 4.0. IPMA, Zurich; Axelos / TSO (2017) Managing successful projects with Prince2. 6th ed. TSO, Norwich</ref> Aufgabe der Initiierungsphase. In dieser Phase lässt sich durch Methoden zur Spezifizierung und Validierung des Projektnutzens sowie zur Projektselektion der erste Schritt zu einem "Lean Project Management" erreichen.


;Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse
In Projekten wird nach der Hauptphase sowie den Vor- und Nachphase unterschieden. Gerade in der Vorphase, die im standardisierten [[Projektmanagement]] nicht Gegenstand der aktiven Gestaltung ist, werden entscheidende Weichen für den späteren Ablauf des Projekts gestellt. Die Nachphase dient nicht nur dem formalen Abschluss des Projekts, sondern auch und vor allem der Nutzung der Erfahrungen aus dem abgeschlossenen Projekt für das [[Wissensmanagement]] und der Bewertung der gemachten Erfahrungen. Deshalb müssen die Vor- und Nachphase nach den gleichen Prinzipien aktiv gestaltet werden, wie die Hauptphase.
Eine zweite Problemstellung, an der „Lean Project Management“ ansetzt, ist die zunehmende Bürokratisierung des
Projektmanagements, wodurch Kunden, Projektergebnisse und wertschöpfende Aktivitäten oftmals aus dem Blick geraten. „Lean Project Management“ hat in dieser Situation die Aufgabe, die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse, die zu dem optimalen Nutzen-Aufwand-Verhältnis für den Kunden führen, zu identifizieren und möglichst klar, einfach und transparent zu gestalten. Dies kann durch eine resultatorientierte Gestaltung der Projektmanagementaktivitäten und / oder durch eine systematische Entbürokratisierung der Projektmanagement-Standards in Organisationen erreicht werden.


;Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der niedrigst möglichen Organisationsebene
Wert des Projektergebnisses
Eine dritte Problemstellung, auf die „Lean Project Management“ Antworten geben muss, besteht in unklaren Zuweisungen von Verantwortlichkeiten zwischen Projekt und Linie (Auftraggeber) einerseits und zwischen Projektleiter und Projektmitarbeiter andererseits. Diese Unklarheiten treten in beiden Fällen meist gepaart mit Fragen der Machtverteilung auf. Die Forderungen des „Lean Project Management“ lauten an dieser Stelle, erstens eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen zwischen den einzelnen Rollen zu etablieren und zweitens, diese so niedrig wie möglich in der Hierarchie anzusiedeln. Dies kann mit Hilfe klassischer Methoden der Organisationslehre (Rollengestaltung bzw. "Job Design" und Koordinationsmechanismen) und Führungslehre (Delegation und Kontrolle) erreicht werden.


;Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
Der Wert dessen, was am Ende eines Projektes entstanden ist, gilt als Maßstab für das Management. Nur, wenn eine klare Vorstellung über den Wert des Projektergebnisses besteht, kann Verschwendung im Projekt erkannt und eliminiert werden. Damit ist es möglich, das "eiserne Dreieck" (Qualität, Laufzeit, Budget) zu durchbrechen und gleichzeitig eine hohe Ergebnisqualität, kürzere Projektlaufzeiten und ein reduziertes Projektbudget zu erreichen, ohne "Kompromisse" einzugehen. Hinzu kommt, dass der Wert des Projektergebnisses sich durch die Zusammenarbeit von leistungserstellender Organisation und Kunden bzw. Nutzer fortlaufend verändert. Somit ergibt sich eine ständige Anpassung des Wertes an die Aktuellen Anforderungen.
Eine vierte Problemstellung, mit der „Lean Project Management“ konfrontiert ist, besteht in langen Durchlaufzeiten, kontinuierlichen Unterbrechungen, chronischen quantitativen und qualitativen Überlastungen von Projektmitarbeitern sowie damit verbundenen Risiken für die Termin-, Budget- und Qualitätstreue von Projekten. Die Kernursache dafür ist in zu viel angefangener bzw. unfertiger Arbeit ("Work in Progress") in einer Organisation bzw. in einem Projekt zu lokalisieren. „Lean Project Management“ hat in dieser Situation die Aufgabe, die Menge an offener Arbeit in einer projektorientierten Organisation und in den Projekten selbst signifikant zu reduzieren, um einen weitgehend unterbrechungsfreien und kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen in einer „nachhaltigen Geschwindigkeit“ zu ermöglichen. Dies kann mit Methoden der engpassorientierten Priorisierung von Projekten oder Arbeitspaketen ([[Critical-Chain-Projektmanagement]]), mit Hilfe von "Work in Progress"-Limits ([[Kanban (Entwicklung)|Kanban]]) oder "Time Boxing" ([[Scrum]]) erreicht werden.


;Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig
Konzeption des Wertstroms
Eine fünfte Problemlage, auf die von einem „Lean Project Management“ Lösungsansätze erwartet werden, besteht der Optimierung von Maßnahmen zur Qualitätssicherung von Projekten. Analytische Maßnahmen, wie beispielsweise „Lessons Learned“, werden zum Teil entweder nicht durchgeführt, analysieren nicht den Nutzen des Projekts für die Projektkunden und / oder werden nicht als Grundlage für das Design weiterer Projekte verwendet. Konstruktive Maßnahmen der Qualitätsplanung, -sicherung und -steuerung haben durchaus positive Wirkungen auf die Projektplanung und -verfolgung, aber nicht nachweislich und wiederholbar auf die Nutzenrealisierung für den Kunden. Dazu bedarf es erstens Methoden zur Identifikation von "Fehlern" in Projekten, da "Projektfehler" nicht gleichbedeutend sind mit Spezifikationsabweichungen in der Produktion. Zweitens bedarf es Methoden, um diese in Projekten frühzeitig zu identifizieren und entweder zu beseitigen oder nachhaltig zu lösen. Methoden dazu finden sich im "Daily Scrum" (Scrum) sowie im Servicebetrieb von [[ITIL]].


Die Prinzipien zeigen erstens, dass "Lean Project Management" kein neues oder anderes Projektmanagement darstellt, sondern etablierte Standards und Praktiken des Projektmanagements von Blindleistung (eine Verschwendungsart) zu befreien sucht. Zweitens wird deutlich, dass im "Lean Project" Management bereits etablierte Methoden aus dem Projektmanagement, aus agilen Ansätzen sowie aus der Organisations- und Führungslehre zum Einsatz kommen, wodurch eine Neuerfindung oder Umetikettierung bereits vorhandener Methoden unnötig wird. Drittens lassen sich die Grundsätze des "Lean Managements" sowohl auf "klassische" als auch auf "agile" oder "hybride" Vorgehensweisen anwenden, was den Ansatz unabhängig vom gewählten Vorgehensmodell macht.
Der Begriff des Wertstromes kommt aus dem [[Lean Management]] und bezeichnet die verschiedenen Projektaufgaben im Zeitablauf. Aus der Analyse von Wertströmen im [[Lean Management]] resultiert die Erkenntnis, dass alle Aktivitäten im Rahmen eines Projektes zum Wert des Projektergebnisses beitragen, also wertschöpfend sind. Aus diesem Grund ist der Wertstrom so zu konzipieren, dass die nicht wertschöpfenden Aufgaben minimiert werden.


== Projektarten ==
Lieferantenintegration
Die Kernideen des Lean Project Management haben bereits in unterschiedlichen Domänen Anwendung gefunden:


;[[Lean Construction]]
In vielen Projekten werden Wertbeiträge durch externe Lieferanten erbracht, da diese über spezielle Fähigkeiten oder Wissen verfügen. Über die Gestaltung der entsprechenden Verträge hinaus müssen diese Lieferanten nahtlos in den Wertstrom integriert werden. Gegenüber der Leistungserbringung auf Basis einer Spezifikation und dem marktwirtschaftlichen Wettbewerb erschließen sich die komplementären und strategischen Fähigkeiten der Lieferanten nur dann, wenn eine partnerschaftliche Zusammenarbeit angestrebt wird.
Insbesondere in Bauprojekten wird seit geraumer Zeit über die Integration von Lean-Prinzipien in das Projektmanagement nachgedacht<ref>vgl. Gao, S. / Low, S.P. (2014) Lean Construction Management: the Toyota way. Springer, Singapore; Mohrmann, M (2013) Bauvorhaben mithilfe von Lean Projektmanagement neu denken: bei Unternehmen in der technischen Gebäudeausrüstung. 6. Auflage, Books on Demand, Norderstedt; Santorella, G. (2017) Lean culture for the construction industry: building responsible and committed project teams. 2nd ed.
CRC Press, Boca Raton; Fiedler, M. (2017) Lean Construction – Das Managementhandbuch: Agile Methoden und Lean Management im Bauwesen. Springer Gabler, Wiesbaden</ref>.


;[[Lean Product Development|Lean Product / Lean Software Development]]
Funktion der Projektleitung
Seite den 1980er Jahren existieren eine Reihe von Ansätzen zum „Lean Product Development“ und "Lean Software Development", dessen Bedeutung vor allem aufgrund des steigenden Software-Anteils in Produkten deutlich zugenommen hat<ref>vgl. Poppendieck, M. / Poppendieck, T. (2007) Implementing Lean Software Development: from concept to cash. Pearson Education, Boston; Reinertsen, D.G. (2009) The principles of product development flow: second generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, Redondo Beach; Mascitelli, R. (2011) Mastering Lean Product Development: a practical, event-driven process for maximizing speed, profits, and quality. Technology Perspectives, Northridge; Ward, A. / Sobek II, D.K. (2014) Lean product and process development. 2nd ed. Lean Enterprise Institute, Cambridge; Dombrowski, U. (2015) Lean Development: Aktueller Stand und zukünftige Entwicklungen. Springer Vieweg, Berlin / Heidelberg</ref>.


;[[Lean Startup|Lean Innovation / Lean Startup]]
Ein Projektleiter, der seine Aufgabe als Verwaltungstätigkeit versteht, hat nicht das Potenzial, um ein Projekt zum Erfolg zu führen. Die Führungsrolle des Projektleiters ist im Lean Project Management zum einen durch ein Bottom-Up-Verständnis geprägt. D.h. der Projektleiter bezieht dessen Autorität nicht aus der Funktion, sondern den Führungsfähigkeiten. Es gelingt diesem Typus des Projektleiters, die Kreativität der Mitarbeiter zu fördern und bei der selbständigen Lösung von Problemen zu unterstützen. Darüber hinaus besitzt der Projektleiter eine fachlich-inhaltliche Kompetenz in Bezug auf die Projektaufgabe.
In neuerer Zeit und inspiriert durch die Verbreitung von agilen Ansätzen in der Produktentwicklung wird zunehmend auch von „Lean Innovation“ und „Lean Startups“ gesprochen und Ansätze zu schlankem und agilem Innovationsmanagement

vorgeschlagen<ref>vgl. Schuh, G. (2013) Lean Innovation. Springer Vieweg, Berlin/Heidelberg; Olsen, D. (2015) The Lean Product Playbook: how to innovate with Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback. John Wiley, Hoboken; Ries, E. (2017) Lean Startup: how today’s entrepreneurs use continous innovation to create radically succesful businesses. Currency, New York; Alvarez, C. (2017) Lean customer development: build products your customer will buy. O’Reilly, Farnham</ref>
Methode der Projektdurchführung

Im standardisierten Projektmanagement ist die Methode der Projektdurchführung, also z.B. der Sequenz der einzelnen Arbeitspakete, Aufgabe der Fachexperten und nicht des Projektmanagements. Im Lean Project Management spielt es eine entscheidende Rolle, wie die Bearbeitung der Projektaufgaben erfolgt, d.h. wie die Reihenfolge und die Methodik der Aufgabenbearbeitung durchgeführt wird. Das Projektmanagement ist deshalb im Lean Project Management nicht nur administrativ tätig, sondern auch fachlich-inhaltlich.

Projektvision

Spezifikationen oder technische Projektergebnisbeschreibungen können keine Mitarbeiter motivieren und anderen Projektbeteiligten eine verständliche Beschreibung des Projektinhalts geben. Eine Vision, die emotional, mitreißend und für Jeden verständlich ist, stellt nicht nur eine bedeutende Projektgrundlage dar, sondern macht auch deutlich, welche Hindernisse der Verwirklichung der Vision entgegenstehen. Damit wird die Vision zu einem Instrument zur Identifizierung von Barrieren, die dem Projekterfolg entgegenstehen.
Projektkultur

Fehler und Probleme sind im [[Lean Management]] kein Grund einen "Schuldigen" zu suchen, sondern willkommener Anlass die Ursachen zu analysieren und das Problem "an der Wurzel" so zu lösen, dass es nicht wieder auftritt. Diese Fehler- und Problemkultur ist auch im Lean Project Management essenzieller Bestandteil der Projektkultur. Nicht Problem-, sondern Lösungsorientiert zu denken, Mitarbeiter zu befähigen Probleme zu erkennen, zu analysieren und zu lösen dient der Vermeidung von Verschwendung von Zeit und Ressourcen.

Visual Management

Wesentliche Kennzahlen und der Projektstatus werden im Lean Project Management nicht in umfänglichen Berichten dokumentiert, sondern in visueller Form den Entscheidern vermittelt. Diese erkennen ohne Zeitverschwendung den jeweiligen Sachstand und können schnell Entscheidungen treffen. Typische Instrumente des Visual Management sind Abbildungen, welche den aktuellen Projektstand dokumentieren, Darstellungen, die technische Zusammenhänge aufzeigen oder Berichte auf eine DIN-A3-Seite, welche die Lösung eines Problems dokumentieren.

Ausgeglichenheit der Ressourceninanspruchnahme

Je stärker eine Ressource (z.B. eine Funktion innerhalb eines Projekts, wie der Test technischer Komponenten) kapazitiv ausgelastet wird, desto länger die [[Durchlaufzeit]]. Aufgabe des Projektmanagements ist für eine Ausgeglichenheit der Personalressourcen und technischer Ressourcen zu sorgen. Andernfalls entstehen Warteschlangen vor Engpass-Funktionen, die zu Verzögerungen im Projektablauf führen. Schlüssel zur Realisierung dieser Anforderung des Lean Project Management ist die Flexibilisierung der eingesetzten Ressourcen.

Bedarfsgerechte Erstellung der Leistung

Wird eine Leistung erstellt, wenn diese noch nicht benötigt wird, entstehen folgende Probleme: die Ergebnisse der Leistung müssen für die weitere Bearbeitung dokumentiert bzw. bei technischen Komponenten gelagert werden (zusätzlicher Aufwand für die Verwaltung), es besteht das Risiko, dass Änderungen das bereits erstellte Ergebnis [[obsolet]] werden lassen oder die Leistung wird nicht mehr benötigt. Deshalb sollen Projektleitungen nur dann erstellt werden, wenn diese benötigt werden.

Streben nach Perfektion

Grundlage des Strebens nach Perfektion ist die Projektvision. Ziel ist, diese Vision so exakt wie möglich zu realisieren. Auch wenn dies auf den ersten Blick unmöglich erscheint, da Fehler und Probleme unvermeidbar sind. Die Vision und die daraus abgeleitete Definition des Wertes des Projektergebnisses gibt jedoch die Zielrichtung vor, welche bei der Projektbearbeitung zu stets und ständig zu berücksichtigen ist. Damit verfügt das Projektteam quasi über einen Kompass der das tägliche Handeln bestimmt.

Weitere Prinzipien, die im Lean Project Management Anwendung finden sind:<ref>L.P. Leach "Lean Project Management: Eight Principles for Success" Boise, Idaho 2005</ref>

Führung aller Projektbeteiligten und Interessierten

Probleme in Projekten können dann am besten gemeistert werden, wenn alle Projektbeteiligten und Interessenten (Stakeholder) so in das Projekt integriert werden, dass diese über den Projektverlauf informiert werden und bei Bedarf in den Problemlösungsprozess einbezogen werden. Damit erhält das Projekt eine breite Unterstützungsbasis, die die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht.

Projekt-[[Risikomanagement]]

Die Analyse, Bewertung und Bewältigung von Risiken ist erforderlich, um Ereignisse, die den Projekterfolge gefährden, mit der Eintrittswahrscheinlichkeit und dem potenziellen Einfluss auf das Projekt zu identifizieren und mit entsprechenden Gegenmaßnahmen gegenzusteuern. Maßnahmenplanungen können an einer Reduzierung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder der Reduzierung des negativen Einflusses ansetzen.


== Produkte ==
Dass Lean Project Management kein theoretisches Konstrukt ist, kann an drei Beispielen dargestellt werden.

Lean Product Development

[[Lean Product Development]] wurde von Toyota entwickelt<ref>J.M. Morgan, J.K. Liker "The Toyota Product Development System" New York 2006</ref>. [[Lean Product Development]] beruht im Wesentlichen auf den Prinzipien des Lean Project Development. Hervorzuhebendes Merkmal des [[Lean Product Development]] ist das sogenannte "Set-Based Concurrent Engeneering". Hierbei werden technische Grundlagenentscheidungen in eine frühe Phase des Entwicklungsprojekts verlegt. Dies hat den Vorteil, dass grundsätzliche Probleme, z.B. der technischen Machbarkeit, nicht in einer späten Projektphase zu Verzögerungen führen.

Software-Entwicklung mit [[Scrum]]

In der Software-Entwicklung hat sich schon vor vielen Jahren die Erkenntnis durchgesetzt, dass das Wasserfallmodell (Sequenz z.B.: Anforderungsanalyse, Systemarchitektur, Systementwurf, Softwarearchitektur Softwareentwurf Unit Tests, Integrationstests Systemintegration, Abnahme und Nutzung) in vielen Fällen nicht zu einem erfolgreichen Projektabschluss geführt hat. Hinzu kam oft die Unzufriedenheit der Kunden mit dem Projektergebnis. Besonderheiten von [[Scrum]] im Hinblick auf die Prinzipien des Lean Project Management sind zum einen die Veränderung der Sequenz der Arbeitspakete (die Funktionalitäten bzw. User Stories der Software werden nacheinander entwickelt und getestet, so dass auslieferungsfähige Software-Bestandteile entstehen). Zum anderen gibt es in Scrum keinen Projektleiter, sondern einen Scrum Master, dessen Aufgabe die Unterstützung des Entwicklerteams bei der Durchführung der Aufgaben ist und der Product Owner, der unter anderem die Stimme des Kunden ist.<ref>B. Gloger "Scrum" München 2013</ref>

Lean [[Public-Private-Partnership]]

Es ist davon auszugehen, dass sich Lean Project Management künftig auch in öffentlichen Projekten durchsetzen wird und selbst bei Public-Private-Partnership ([[öffentlich-private Partnerschaft]]) Projekten Anwendung finden kann.


== Einführung von Lean Project Management ==
== Einführung von Lean Project Management ==
Die Anwendung von Lean Project Management kann auf der Ebene der Einzelperson, des Projekts sowie der übergeordneten Organisation erfolgen. Als Leitmotiv ist es grundsätzlich unabhängig von dem angewendeten Projektmanagement-Ansatz. Im Gegensatz zum standardisierten Projektmanagement sind folgende Merkmale charakterisierend:
* Lean Project Management ist kein Projektmanagement-Werkzeug, welches sich so standardisieren lässt, dass es in allen Arten von Projekten ohne Anpassung eingesetzt werden kann. Lean Project Management lässt sich nicht nach dem [[Prinzip]] „One Size Fits All“ konzipieren. Ausprägung des Lean Project Management wie [[Lean Product Development]] und [[Scrum]] machen dies deutlich: Wer sich von Lean Project Management Checklisten und vordefinierte Werkzeuge erwartet, hat [[Lean Management]] nicht verstanden. Diese „Hilfsmittel“ sind nur Mittel zum Zweck und werden nach Bedarf auf die jeweilige Aufgabe zugeschnitten.
* Wesentlich ist die Lean-Philosophie, die den eigentlichen Wert von Lean Project Management ausmacht. Die Kernelemente sind der Umgang mit Problemen und Fehlern, der Fokus auf den Wert des Projektergebnisses, die Vermeidung der Verschwendung von Ressourcen und Zeit durch nicht wertschöpfende Aktivitäten, die flexible Reaktion auf Veränderungen des Projektumfeldes während der Projektlaufzeit und eine überzeugende Projekt-Vision.
* Die Etablierung einer ganzheitlichen Lean Project Management-Kultur ist eine Aufgabe, die zum einen Zeitraum in Anspruch nimmt, der mehrere Jahre umfassen kann und nur dort sinnvoll ist, wo Projektteams mit einer entsprechenden Kontinuität zusammenarbeiten. Typischerweise ist dies in der Produktentwicklung in Unternehmen und der Software-Entwicklung der Fall. Für diese Aufgabe ist ein maßgeschneidertes Change Management ([[Veränderungsmanagement]]) erforderlich.
Gelingt die Überwindung dieser Hürden, können Projekte erfolgreicher im Hinblick auf Projektbudget, Laufzeit und Ergebnisqualität durchgeführt werden.


Die Einführung von Lean Project Management im Unternehmen bzw. in der Projektwelt ist keine einfache Aufgabe. Im Gegensatz zum standardisierten [[Projektmanagement]] stellen folgende Faktoren eine Hürde bei der Einführung dar:
* Lean Project Management ist kein Projektmanagement-Werkzeug, welches sich so standardisieren lässt, dass es in allen Arten von Projekten eingesetzt werden kann. Lean Project Management lässt sich nicht nach dem [[Prinzip]] "One Size Fits All" konzipieren. Die Ausprägung des Lean Project Management der Beispielprodukte [[Lean Product Development]] und [[Scrum]] machen dies deutlich: Wer sich von Lean Project Management Checklisten und vordefinierte Werkzeuge erwartet, hat [[Lean Management]] nicht verstanden. Diese "Hilfsmittel" sind nur Mittel zum Zweck und werden nach Bedarf auf die jeweilige Aufgabe zugeschnitten.
* Wesentlich ist die Lean-Philosophie, die den eigentlichen Wert von Lean Project Management ausmacht. Die Kernelemente sind der Umgang mit Problemen und Fehlern, der Fokus auf den Wert des Projektergebnisses, die Vermeidung der Verschwendung von Ressourcen und Zeit durch nicht wertschöpfende Aktivitäten, die flexible Reaktion auf Veränderungen des Projektumfeldes während der Projektlaufzeit und eine überzeugende Projekt-Vision.
* Die Etablierung einer Lean Project Management-Kultur ist eine Aufgabe, die zum einen Zeitraum in Anspruch nimmt, der mehrere Jahre umfassen kann und nur dort sinnvoll ist, wo Projektteams mit einer entsprechenden Kontinuität zusammenarbeiten. Typischerweise ist dies in der Produktentwicklung in Unternehmen und der Software-Entwicklung der Fall. Für diese Aufgabe ist ein entsprechendes gestaltetes Change Management ([[Veränderungsmanagement]])erforderlich.
Gelingt die Überwindung dieser Hürden, können Projekte erfolgreicher im Hinblick auf Projektbudget, Laufzeit und Ergebnisqualität durchgeführt werden.
== Literatur ==
== Literatur ==
* Pautsch, Peter; Steininger, Siegfried: ''Lean Project Management. Projekte exzellent umsetzen'', [[Carl Hanser Verlag]], 2014, ISBN 978-3-446-44044-9.
{{Literatur|Autor=Lawrence P. Leach|Titel=Lean Project Management: Eight Principles for Sucess|Auflage=1.|Jahr=2005|Verlag=[[Advanced Projects]]|ISBN=978-1-4196-4406-1 }}
* Erne, Rainer: ''Lean Project Management. Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann'', [[Springer Gabler]], Wiesbaden 2019, ISBN 978-3-658-26987-6.

{{Literatur|Autor=Peter Pautsch, Siegfried Steininger|Titel=Lean Project Management|Auflage=1.|Jahr=2014|Verlag=[[Carl Hanser Verlag]]|ISBN=978-3-446-44044-9 }}
*Hüsselmann, Claus: ''Lean Project Management. Hybride Methoden wertschöpfend anwenden'', [[Schäffer-Poeschel Verlag]], Stuttgart 2021, ISBN 978-3-7910-5234-2.
* {{Literatur|Autor=Lawrence P. Leach|Titel=Lean Project Management: Eight Principles for Success|Auflage=1.|Jahr=2005|Verlag=[[Advanced Projects]]|ISBN=978-1-4196-4406-1}}

{{Literatur|Autor=James M. Morgan, Jeffrey K. Liker|Titel=The Toyota Product Development System|Auflage=1.|Jahr=2006|Verlag=[[Productivity Press]]|ISBN=978-1-56327-282-0 }}
* {{Literatur|Autor=Womack, James P., Jones, Daniel T.|Titel=Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation|Auflage=2.|Jahr=2003|Verlag=[[Free Press]]|ISBN=978-0743231640}}

{{Literatur|Autor=Boris Gloger|Titel=Scrum - Produkte zuverlässig und schnell entwickeln|Auflage=4.|Jahr=2013|Verlag=[[Carl Hanser Verlag]]|ISBN=978-3-446-43338-0 }}


== Einzelnachweise ==
== Einzelnachweise ==
<references />
<references />

[[Kategorie:Projektmanagement]]

Aktuelle Version vom 21. März 2023, 20:29 Uhr

Lean Project Management ist ein Konzept zur Planung und Steuerung von Projekten. Lean Project Management verbindet die Instrumente und Methoden des Projektmanagements mit den Ideen des Lean Management. Die Spannbreite der Ansätze reicht von der wortgetreuen Übertragung der Methoden und / oder Prinzipien des Toyota-Produktionssystems auf das Projektmanagement[1] bis hin zu freieren, kontextuellen Interpretationen[2]. Folgt man der Interpretation des "Lean-Gedankens" von James P. Womack und Daniel Roos[3], so lässt sich der "Lean-Gedanke" auf fünf Prinzipien zusammenfassen, die auf das Projektmanagement übertragbar sind. Diese Prinzipien müssen teilweise in zeitlich begrenzten, neuartigen Projekten mit Hilfe anderer Methoden umgesetzt werden als in dauerhaften, repetitiven Produktionsprozessen[4].

Prinzipien

Spezifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht

Die erste Problemstellung, die ein „Lean Project Management“ lösen muss, besteht darin, dass sowohl externe als auch interne Projekte ohne klaren Nutzen für definierte Kunden gestartet werden. Dies ist für den „Lean“-Gedanken insofern wichtig, als es wenig Sinn ergibt, das Management eines Projekts „schlank“ zu gestalten, wenn das Projekt als solches „Verschwendung“ darstellt. Die Aufgabe, den Nutzen eines Projektes vor dem Projektstart herauszuarbeiten, ist in allen Standards zum Projektmanagement[5] Aufgabe der Initiierungsphase. In dieser Phase lässt sich durch Methoden zur Spezifizierung und Validierung des Projektnutzens sowie zur Projektselektion der erste Schritt zu einem "Lean Project Management" erreichen.

Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse

Eine zweite Problemstellung, an der „Lean Project Management“ ansetzt, ist die zunehmende Bürokratisierung des Projektmanagements, wodurch Kunden, Projektergebnisse und wertschöpfende Aktivitäten oftmals aus dem Blick geraten. „Lean Project Management“ hat in dieser Situation die Aufgabe, die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse, die zu dem optimalen Nutzen-Aufwand-Verhältnis für den Kunden führen, zu identifizieren und möglichst klar, einfach und transparent zu gestalten. Dies kann durch eine resultatorientierte Gestaltung der Projektmanagementaktivitäten und / oder durch eine systematische Entbürokratisierung der Projektmanagement-Standards in Organisationen erreicht werden.

Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der niedrigst möglichen Organisationsebene

Eine dritte Problemstellung, auf die „Lean Project Management“ Antworten geben muss, besteht in unklaren Zuweisungen von Verantwortlichkeiten zwischen Projekt und Linie (Auftraggeber) einerseits und zwischen Projektleiter und Projektmitarbeiter andererseits. Diese Unklarheiten treten in beiden Fällen meist gepaart mit Fragen der Machtverteilung auf. Die Forderungen des „Lean Project Management“ lauten an dieser Stelle, erstens eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen zwischen den einzelnen Rollen zu etablieren und zweitens, diese so niedrig wie möglich in der Hierarchie anzusiedeln. Dies kann mit Hilfe klassischer Methoden der Organisationslehre (Rollengestaltung bzw. "Job Design" und Koordinationsmechanismen) und Führungslehre (Delegation und Kontrolle) erreicht werden.

Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit

Eine vierte Problemstellung, mit der „Lean Project Management“ konfrontiert ist, besteht in langen Durchlaufzeiten, kontinuierlichen Unterbrechungen, chronischen quantitativen und qualitativen Überlastungen von Projektmitarbeitern sowie damit verbundenen Risiken für die Termin-, Budget- und Qualitätstreue von Projekten. Die Kernursache dafür ist in zu viel angefangener bzw. unfertiger Arbeit ("Work in Progress") in einer Organisation bzw. in einem Projekt zu lokalisieren. „Lean Project Management“ hat in dieser Situation die Aufgabe, die Menge an offener Arbeit in einer projektorientierten Organisation und in den Projekten selbst signifikant zu reduzieren, um einen weitgehend unterbrechungsfreien und kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen in einer „nachhaltigen Geschwindigkeit“ zu ermöglichen. Dies kann mit Methoden der engpassorientierten Priorisierung von Projekten oder Arbeitspaketen (Critical-Chain-Projektmanagement), mit Hilfe von "Work in Progress"-Limits (Kanban) oder "Time Boxing" (Scrum) erreicht werden.

Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig

Eine fünfte Problemlage, auf die von einem „Lean Project Management“ Lösungsansätze erwartet werden, besteht der Optimierung von Maßnahmen zur Qualitätssicherung von Projekten. Analytische Maßnahmen, wie beispielsweise „Lessons Learned“, werden zum Teil entweder nicht durchgeführt, analysieren nicht den Nutzen des Projekts für die Projektkunden und / oder werden nicht als Grundlage für das Design weiterer Projekte verwendet. Konstruktive Maßnahmen der Qualitätsplanung, -sicherung und -steuerung haben durchaus positive Wirkungen auf die Projektplanung und -verfolgung, aber nicht nachweislich und wiederholbar auf die Nutzenrealisierung für den Kunden. Dazu bedarf es erstens Methoden zur Identifikation von "Fehlern" in Projekten, da "Projektfehler" nicht gleichbedeutend sind mit Spezifikationsabweichungen in der Produktion. Zweitens bedarf es Methoden, um diese in Projekten frühzeitig zu identifizieren und entweder zu beseitigen oder nachhaltig zu lösen. Methoden dazu finden sich im "Daily Scrum" (Scrum) sowie im Servicebetrieb von ITIL.

Die Prinzipien zeigen erstens, dass "Lean Project Management" kein neues oder anderes Projektmanagement darstellt, sondern etablierte Standards und Praktiken des Projektmanagements von Blindleistung (eine Verschwendungsart) zu befreien sucht. Zweitens wird deutlich, dass im "Lean Project" Management bereits etablierte Methoden aus dem Projektmanagement, aus agilen Ansätzen sowie aus der Organisations- und Führungslehre zum Einsatz kommen, wodurch eine Neuerfindung oder Umetikettierung bereits vorhandener Methoden unnötig wird. Drittens lassen sich die Grundsätze des "Lean Managements" sowohl auf "klassische" als auch auf "agile" oder "hybride" Vorgehensweisen anwenden, was den Ansatz unabhängig vom gewählten Vorgehensmodell macht.

Projektarten

Die Kernideen des Lean Project Management haben bereits in unterschiedlichen Domänen Anwendung gefunden:

Lean Construction

Insbesondere in Bauprojekten wird seit geraumer Zeit über die Integration von Lean-Prinzipien in das Projektmanagement nachgedacht[6].

Lean Product / Lean Software Development

Seite den 1980er Jahren existieren eine Reihe von Ansätzen zum „Lean Product Development“ und "Lean Software Development", dessen Bedeutung vor allem aufgrund des steigenden Software-Anteils in Produkten deutlich zugenommen hat[7].

Lean Innovation / Lean Startup

In neuerer Zeit und inspiriert durch die Verbreitung von agilen Ansätzen in der Produktentwicklung wird zunehmend auch von „Lean Innovation“ und „Lean Startups“ gesprochen und Ansätze zu schlankem und agilem Innovationsmanagement vorgeschlagen[8]

Einführung von Lean Project Management

Die Anwendung von Lean Project Management kann auf der Ebene der Einzelperson, des Projekts sowie der übergeordneten Organisation erfolgen. Als Leitmotiv ist es grundsätzlich unabhängig von dem angewendeten Projektmanagement-Ansatz. Im Gegensatz zum standardisierten Projektmanagement sind folgende Merkmale charakterisierend:

  • Lean Project Management ist kein Projektmanagement-Werkzeug, welches sich so standardisieren lässt, dass es in allen Arten von Projekten ohne Anpassung eingesetzt werden kann. Lean Project Management lässt sich nicht nach dem Prinzip „One Size Fits All“ konzipieren. Ausprägung des Lean Project Management wie Lean Product Development und Scrum machen dies deutlich: Wer sich von Lean Project Management Checklisten und vordefinierte Werkzeuge erwartet, hat Lean Management nicht verstanden. Diese „Hilfsmittel“ sind nur Mittel zum Zweck und werden nach Bedarf auf die jeweilige Aufgabe zugeschnitten.
  • Wesentlich ist die Lean-Philosophie, die den eigentlichen Wert von Lean Project Management ausmacht. Die Kernelemente sind der Umgang mit Problemen und Fehlern, der Fokus auf den Wert des Projektergebnisses, die Vermeidung der Verschwendung von Ressourcen und Zeit durch nicht wertschöpfende Aktivitäten, die flexible Reaktion auf Veränderungen des Projektumfeldes während der Projektlaufzeit und eine überzeugende Projekt-Vision.
  • Die Etablierung einer ganzheitlichen Lean Project Management-Kultur ist eine Aufgabe, die zum einen Zeitraum in Anspruch nimmt, der mehrere Jahre umfassen kann und nur dort sinnvoll ist, wo Projektteams mit einer entsprechenden Kontinuität zusammenarbeiten. Typischerweise ist dies in der Produktentwicklung in Unternehmen und der Software-Entwicklung der Fall. Für diese Aufgabe ist ein maßgeschneidertes Change Management (Veränderungsmanagement) erforderlich.

Gelingt die Überwindung dieser Hürden, können Projekte erfolgreicher im Hinblick auf Projektbudget, Laufzeit und Ergebnisqualität durchgeführt werden.

Literatur

Einzelnachweise

  1. ↑ vgl. Ballard, G. / Howell, A.G. (2003) Lean Project Management. Building Research & Information, 31(2),pp 119-133; Karim, A. / Nekoufar, S. (2011) Lean project management in large scale industrial project via standardization. IPMA Project Perspectives, XXXIII, pp.72-77; Aziz, B. (2012) Improving project management with Lean Thinking: integrating lean in project processes. Saarbrücken, LAP Lambert Academic Publishing
  2. ↑ vgl. Leach, L.P.(2005) Lean Project Management: eight principles for success. Advanced Projects, Boise; Staats, B. / Brunner, D.J. / Upton, D.M. (2011) Lean principles, learning, and knowledge work: evidence from a software services provider. Journal of Operations Management, 29(5), pp.376-390; Pautsch, P. / Steininger, S. (2014) Lean Project Management: Projekte exzellent umsetzen. Hanser, München
  3. ↑ Womack, J.P. / Jones, D.T. (2003) Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation. 2nd ed. Free Press, New York
  4. ↑ vgl. Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Springer Gabler, Wiesbaden, S. 62–81
  5. ↑ Project Management Institute (2017) A guide to the Project Management Body of Knowledge. 6th ed. Project Management Institute, Newton Square; International Project Management Association (2016) Individual Competence Baseline for Project, Program and Portfolio Management. Version 4.0. IPMA, Zurich; Axelos / TSO (2017) Managing successful projects with Prince2. 6th ed. TSO, Norwich
  6. ↑ vgl. Gao, S. / Low, S.P. (2014) Lean Construction Management: the Toyota way. Springer, Singapore; Mohrmann, M (2013) Bauvorhaben mithilfe von Lean Projektmanagement neu denken: bei Unternehmen in der technischen Gebäudeausrüstung. 6. Auflage, Books on Demand, Norderstedt; Santorella, G. (2017) Lean culture for the construction industry: building responsible and committed project teams. 2nd ed. CRC Press, Boca Raton; Fiedler, M. (2017) Lean Construction – Das Managementhandbuch: Agile Methoden und Lean Management im Bauwesen. Springer Gabler, Wiesbaden
  7. ↑ vgl. Poppendieck, M. / Poppendieck, T. (2007) Implementing Lean Software Development: from concept to cash. Pearson Education, Boston; Reinertsen, D.G. (2009) The principles of product development flow: second generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, Redondo Beach; Mascitelli, R. (2011) Mastering Lean Product Development: a practical, event-driven process for maximizing speed, profits, and quality. Technology Perspectives, Northridge; Ward, A. / Sobek II, D.K. (2014) Lean product and process development. 2nd ed. Lean Enterprise Institute, Cambridge; Dombrowski, U. (2015) Lean Development: Aktueller Stand und zukünftige Entwicklungen. Springer Vieweg, Berlin / Heidelberg
  8. ↑ vgl. Schuh, G. (2013) Lean Innovation. Springer Vieweg, Berlin/Heidelberg; Olsen, D. (2015) The Lean Product Playbook: how to innovate with Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback. John Wiley, Hoboken; Ries, E. (2017) Lean Startup: how today’s entrepreneurs use continous innovation to create radically succesful businesses. Currency, New York; Alvarez, C. (2017) Lean customer development: build products your customer will buy. O’Reilly, Farnham
Quelle: https://de.wikipedia.org/w/index.php?oldid=133416147&diff=cur