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Controlling (sprich: „Kontrohling“, von engl. to control für „steuern“, „regeln“, nicht: „Kontrolle“) ist eine umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäftsleitung und der führungsverantwortlichen Stellen bei der ergebnisorientierten Planung und Umsetzung der unternehmerischen Aktivitäten.

Gegenstand des Controlling ist die Beschaffung,

Controlling befasst sich mit der Konzeption und dem Betrieb von qualitativen und quantitativen Steuerungsinstrumenten, der Ausrichtung der Steuergrössen auf die strategischen Zielgrössen, mit der Koordination der Informationsflüsse, mit der Moderation der Analyse und Interpretation der Messergebnisse und der Unterstützung der Entscheidungsprozesse des Management.

Controlling ist ein Führungssubsystem innerhalb der Unternehmung, dessen Kernfunktion nach herrschender Meinung in der Koordination (Steuerung) liegt. (Die Reduktion des Controlling-Begriffs auf "Kontrolle" wäre dabei irreführend!)

Nach einer umfassenden Begriffsdefinition kann "Controlling" als die "Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen" ((Berens, Wolfgang)) verstanden werden. In Abgrenzung zur Managementtätigkeit ist Controlling als eine entscheidungsunterstützende Tätigkeit zu begreifen. Controlling beinhaltet hierbei sowohl systembildende als auch systemkoppelnde Aufgaben. Es setzt eine dezentrale, planungs- und kontrolldeterminierte Führung als Leitbild voraus.

Der Controllingbegriff schließt funktionale als auch institutionelle Aspekte gleichermaßen mit ein. Sowohl für die Bezeichnung einer Stabsstelle innerhalb der Führungsorganisation als auch für die Umschreibung einer Tätigkeit bzw. eines Prozesses wird der Begriff genutzt.

Der Controller ist am Zielbildungsprozess beteiligt. In Zusammenarbeit mit der obersten Führungsebene führt er die Teilziele der Bereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem zusammen. Das Zielsystem bildet den Ausgangspunkt für die eigentliche Planung, in der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung festgelegt werden. Der Controller ist für die Ausgestaltung des Planungssystems und für die Plankoordination verantwortlich, während die inhaltliche Planung durch die Führungskräfte der Bereiche erfolgt. Zu den Controllingaufgaben gehört die Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen (Formulare) und die zeitliche Koordination der Teilpläne (Planungsschritte) in Form eines Planungskalenders, der den Bereichen vorgegeben wird. Die Teilpläne der Bereiche werden anschließend durch den Controller aggregiert d.h. auf Zielkonformität überprüft und zu einem abgestimmten Gesamtplan zusammengefasst. Den Abschluss der Planung bildet die Fixierung und Dokumentation der Planwerte in Form von Budgets. Budgets stellen wertmäßige Sollvorgaben für alle Bereiche dar, die zur Erreichung der Planziele im darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind.

Der Controller organisiert bereichsübergreifend das Berichtswesen und baut dies zu einem umfassenden Management-Informationssystem aus. Hierunter versteht man die regelmäßige Übermittlung von betriebswirtschaftlichen Steuerungsinformationen in strukturierter und komprimierter Form an die Führungskräfte. Sie bilden die Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit und für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung anhand von Zielgrössen wie Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeitrag. Im Rechnungswesen (Finanz- und Betriebsbuchhaltung) wird hierzu zunächst das Zahlenwerk über alle abgelaufenen wirtschaftlichen Vorgänge (Ist-Werte) in auswertbarer Form bereit gestellt. Das Controlling greift auf diese Datenbasis zurück, verdichtet sie weiter, stellt die erreichten Ist-Werte den vorgegebenen Sollwerten aus der Planung gegenüber und bereitet sie zu benutzerorientierten Management-Berichten auf. Daneben stellt das Controlling Kennzahlensysteme zur Verfügung, die zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen dienen. So kann zum Beispiel die Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben anhand der Kennzahl "Kapitalwert" (Summe der abgezinsten Einnahmenüberschüsse) beurteilt werden.

Neben der periodischen Aktualisierung des Berichtswesens gehört auch die grundlegende Gestaltung und Weiterentwicklung der EDV-gestützten Controllingsysteme zu diesem Aufgabenbereich. Darüber hinaus steht der Controller den Führungskräften als Berater zur Verfügung, indem er zum Einen hilft, Entscheidungen betriebswirtschaftlich zu fundieren und ihre Ergebnisauswirkungen abzuschätzen. Zum Anderen unterstützt er das Management bei der Identifikation und Ursachenforschung von Unwirtschaftlichkeiten.

Das sogenannte Führungscockpit (auch Führungs-Cockpit) ist eine spezielle Darstellung der grundlegenden ökonomischen Kennzahlen eines Unternehmens, die das Controlling der Unternehmungsführung möglichst zeitnah bereitstellt. Der Controller als Träger der Transparenzverantwortung hat die Aufgabe, über die reine Darlegung dieser Kennzahlen hinaus eine Darstellung zu wählen, die möglichst direkt und übersichtlich erkennen lässt, in welchem Umfang die Unternehmensziele aktuell erreicht werden. Diese kontinuierlichen Berichte sind entfernt mit der Anzeige der verschiedenen Bordinstrumente im Cockpit etwa eines Flugzeuges vergleichbar.

Unter Kontrollen versteht man die systematische Überwachung des Geschäftsverlaufs durch Vergleich von erreichten Ist-Werten mit geplanten Sollgrößen. Es empfiehlt sich, neben den ursprünglich festgeschriebenen Planwerten, die sich verändernden, mitlaufenden Sollwerte separat zu dokumentieren. Nur so ist eine aussagekräftige Überprüfung des Geschäftsverlaufs zu jedem denkbaren Zeitpunkt möglich. Kontrollen setzen ein funktionsfähiges Berichtswesen voraus. Sie ergänzen zudem die Planung, indem sie das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter hinsichtlich Einhaltung der vorgegebenen Budgets sicherstellen. Die Kontrollaufgaben des Controlling gehen über den reinen Soll-Ist-Vergleich (Umsetzungskontrolle) hinaus. Der Controller analysiert eventuelle Abweichungen, ermittelt deren Ursachen und ihre Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf, zeigt Handlungsbedarf auf und löst beim Management steuernde Aktivitäten zur Zielerreichung aus. Er erstellt außerdem Prognosen (Vorschaurechnungen) über den erwarteten Geschäftsverlauf, damit potentielle Abweichungen bereits im Vorfeld erkannt und unerwünschte Entwicklungen vermieden werden können (Vorauskontrolle). Damit leistet er einen wichtigen Beitrag zur Frühaufklärung und für eine vorausschauende Steuerung.

In der Fachliteratur gibt es verschiedene Ansätze, um das Controlling als eigenständige betriebswirtschaftliche Teildisziplin zu begründen. Im Zentrum steht dabei der Gedanke, dass Controlling mehr ist als die reine Zusammenfassung bereits bestehender Führungsteilaufgaben wie z.B. Planung, Rechnungswesen, Berichtswesen und Kontrolle ("alter Wein in neuen Schläuchen"). In den letzten 20 Jahren hat sich zunehmend der koordinationsorientierte Ansatz durchgesetzt. Die Eigenständigkeit der Controllingfunktion wird dabei in der Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme gesehen. Der Schwerpunkt liegt zum einen in der generellen Zielausrichtung und zum anderen in der Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem. Dabei wird zwischen einer systembildenden und einer systemkoppelnden Koordinationsaufgabe unterschieden. Systembildende Koordination bedeutet in diesem Zusammenhang, ein funktionsfähiges Planungs- und Kontrollsystem bzw. Informationssystem bereitzustellen sowie laufende Gestaltungs-, Anpassungs- und Abstimmungsaufgaben innerhalb dieser Teilbereiche vorzunehmen. Mit systemkoppelnder Koordination ist die Abstimmung zwischen den Teilsystemen gemeint, d.h. insbesondere die Abdeckung des Informationsbedarfs von Planungs- und Kontrollprozessen durch das Rechnungswesen und durch das Berichtswesen. Eine wichtige systemkoppelnde Aufgabe besteht z.B. darin, ein entscheidungsorientiertes Rechnungswesen aufzubauen, das die Auswirkungen geplanter Handlungsalternativen adäquat abbildet.

Neuere Ansätze des Komplexitätsmanagement weisen dem Controlling umfassendere, aber auch spezifischere Aufgaben zu: die Systemtheorie geht davon aus, dass Systeme ihre Umwelt anhand eigener Fähigkeiten beobachten. Da das Wirtschaftssystem kein Gedächtnis ausbildet Vorlage:Lit, müssen Organisationen ein Ersatzgedächtnis bereitstellen. Dabei bilden Teilsysteme eine aktive Beobachtung von Umweltbedingungen aus. Zudem dynamisieren sich gerade die Bedingungen, die das Wirtschaftssystem beeinflussen, so dass eine Kontrolle der beobachteten Umweltbedingungen immer komplizierter wird.

Um trotzdem funktionsfähig zu bleiben bilden Organisationen wie Unternehmen Teilsysteme aus, die sich um richtige richtige Reduktionen der komplexen Daten bemühen, um handlungsfähig zu bleiben. Für diese richtigen Reduktionen sorgen Controllingsysteme, wobei in diesem soziologischen Kontext das Controllingsystem als soziales, interagierendes System verstanden wird und nicht etwa als EDV-System im technischen Sinn. Reduktion meint hierbei die Erklärung von unternehmensbezogenen Phänomenen (z.B. Marktchancen, Gewinnerosion etc.) durch ihre zugrundeliegenden Aspekte.

Das Strategische Controlling befasst sich mit der strategischen Planung und der Festlegung der unternehmensweiten Zielvorgaben, z.B. innerhalb einer Balanced Scorecard. Die wesentliche Aufgabe ist die Unterstützung des Managements bei der Strategieentwicklung und bei der Strategieumsetzung. Es treten auch Standortfragen und Betrachtungen des Shareholder Value in die Aufmerksamkeit. Es geht um die langfristige und unternehmenspolitische Ausrichtung des Betriebes. Aufgrund dieser Vorgaben werden auch die strategischen und operativen Controllingprozesse und –instrumente ausgerichtet.

Ziel des strategischen Controllings ist die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung und setzt sich aus 3 Teilaspekten zusammen:

• 1. Prämissenkontrolle
• 2. Durchführungskontrolle
• 3. Strategischer Radar

Das strategische Controlling unterstützt den strategischen Managmentprozess. Die strategische Planung blickt i.d.R. 3-10 Jahre in die Zukunft. Unter anderem ist der Planungshorizont hier stark abhängig von Branche und Abschreibungsdauer, Investitionshorizont. Mittels Umweltanalyse werden Chancen und Gefahren analysiert, welche mittel- und langfristig für das Unternehmen bedeutsam werden. Mit der Inweltanalyse werden die eigenen Stärken und Schwächen eruiert und mit den Mitbewerbern verglichen. Auch hier erfolgt die Beurteilung der Entwicklung mittel- bis langfristig. Umwelt- und Inweltanalyse bilden die sog. SWOT-Analyse. Entsprechend den Anforderungen und Zielsetzungen des strategischen Controlling werden die Ziele und Rahmenbedingungen für das operative Controlling festgelegt.

Das operative Controlling befasst sich mit dem laufenden Nachweis der operativen Geschäftstätigkeit. Die operativen Istgrössen werden dabei periodisch mit den operationalisierten Zielgrössen aus der strategischen Planung auf Zieleinhaltung und -abweichung überprüft. Dabei ist zunehmend eine Abkehr von der vergangenheitsorientierten Sicht auf eine gegenwarts- und zukunftsoriente Sicht festzustellen. In der Regel befasst sich das operative Controlling mit dem laufenden und dem künftigen Geschäftsjahr. Alternativ zur geschäftsjahresbezogenen Ausrichtung der Controllingprozesse, können auch die vergangenen 12 Monate und die kommenden 12 Monate betrachtet werden, wobei sich der Betrachtungszeitraum laufend, d.h. rollierend verschiebt.

Teilaufgaben des operativen Controlling sind die Erfassung, Planung und Kontrolle von Erlösen, Kosten- und Leistungen, sowie von Kennzahlensystemen, der Aufbau eines Berichtswesens und die Planung sowie Kontrolle von Budgets. Typische Bereiche des operativen Controlling sind

• Gemeinkostencontrolling
  • Kostenartenrechnung
  • Kostenstellenrechnung
  • Projektcontrolling
• Ergebnisrechnung
• Profitcenterrechnung
• Deckungsbeitragsrechnung,
• Ressourcenmanagement
• Qualitätsmanagement

Neben den Kernthema Kosten- und Erlöscontrolling werden aus dem Controllingkonzept verschiedene Kennzahlen und -Systeme abgeleitet. Mit Kennzahlen versteht man dabei nichtmonetäre, quantitivative oder qualitative Informations- und Führungsgrössen.

Bedingt durch erhöhten Wettbewerbsdruck aufgrund der Globalisierung und wegen der zunehmenden Komplexität des betrieblichen Geschehens (Internationalisierung, Dezentralisierung) gewinnt das Controlling immer größere Bedeutung. Daher verfügen vor allem größere Unternehmen i.d.R. über eigene Controllingabteilungen. Aufgrund der engen Verbindung des Controlling zum Rechnungswesen, welches die Datenbasis für Planung, Steuerung und Kontrolle bereit stellt, sind die Funktionen "Kosten- und Leistungsrechnung" sowie die Finanzbuchhaltung oftmals dem Controllingbereich zugeordnet. Der Controllingbereich selbst kann sowohl als Zentralbereich in einer Stabsabteilung gebündelt sein, als auch in dezentralisierter Form den Bereichsmanagern, den Funktionsbereichen (wie z.B. Entwicklung, Beschaffung / Logistik, Produktion, Marketing / Vertrieb und Finanzierung), den Sparten, Werken und oder Regionalgesellschaften zugeordnet werden.

Dezentrales Controlling befasst sich mit der abteilungs- und bereichsweiten Überwachung und Steuerung der Prozesse. Im Bereichscontrolling werden mittelfristige Zielvorgaben nachgewiesen und abteilungsübergreifende Zusammenhänge wie z.B. Personalkennzahlen, Reklamationsstand oder Liquidität betrachtet.

Das Controlling von bestimmten Kosten-/Erlösblöcken oder fachspezifischen Kennzahlensystemen wird oft innerhalb der Fachbereiche wahrgenommen. Controllingkonzept wird so teilweise direkt in die verschiedenen Funktionsbereichen wahrgenommen. Daraus ergeben sich die folgenden funktional fokusierten Controllingthemen

• Logistik-Controlling
• Produktions-Controlling
• Personal-Controlling
• Informatik-Controlling
• Projekt-Controlling
• Investitions-Controlling

um nur einige dieser Bindestrichthemen zu nennen.

Vor allem in Großunternehmen findet man heute ein Nebeneinander des Controlling-Zentralbereichs mit diversen dezentralen Controllingabteilungen vor. Die organisatorische Verknüpfung der Controllerstellen erfolgt dabei meist nach dem "dotted-line-Prinzip", d.h. in einer Trennung von fachlichem und disziplinarischen Weisungsrecht. Das dezentrale Controlling wird dabei entweder fachlich dem Zentralcontrolling und disziplinarisch dem Bereichsmanagement zugeordnet oder umgekehrt disziplinarisch dem Zentralcontrolling und fachlich dem Bereichsmanagement. Beide Varianten sind aufgrund möglicher Interessenkonflikte zwischen Controller-Organisation und den Fachbereichen gleichermaßen nicht problemfrei.

Eine Gliederung gem. Aufbauorganisation findet sich bei der praktischen Umsetzung der einzelnen Aufgaben wieder.

Insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmen vergeben diese Funktion an darauf spezialisierte Unternehmen, oft Beratungsunternehmen mit entsprechendem Branchenwissen. Im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) gibt es eine Fachgruppe "Unternehmensführung und Controlling U+C", in der sich derartige Spezialisten zusammenfinden und ihre Erfahrungen austauschen.

Controlling klärt Ergebnisse, Finanzen, Prozesse und Strategien, sorgt für deren Transparenz und erhöht so die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen.

Controlling koordiniert Teilziele und Teilpläne und organisiert unternehmensübergreifend ein zukunftsorientiertes Berichtswesen.

Controlling moderiert die Entscheidungsprozesse so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

Controlling sichert die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung.

Controlling gestaltet und pflegt Controllingsysteme.

Controlling deckt Sünden der Vergangenheit auf.

Klären Die Transparenz, d.h. vor allem die erfolgreiche Transparenz entsteht aus einer richtigen Reduktion, d.h. aus Einteilungen der betrieblichen und unternehmerischen Erfolgsgrößen.

Koordinieren Die Koordination klärt den Zusammenhang verschiedener unternehmerischer Funktionen in Bezug auf den ökonomischen Horizont. Hier werden verschiedene Variablen der Produktivität aufeinander bezogen und mit Daten, bzw. daraus resultierenden Grafiken unterfüttert.

Organisieren Controlling stellt strukturelle und prozessuale Koordinaten und evtl. Notpläne bereit.

Sichern Controlling richtet sich auch auf verschiedene Teilziele der Planung, verfolgt den Fortgang und stellt die notwendigen Informationsflüsse her.

Gestalten Die gestalterische Aufgabe des Controlling liegt in der Auswahl und Verarbeitung der vielfältigen Daten. Wesentlich dabei ist die optimale Verteilung von Daten, die zuvor auf Haupt- und Nebeninformationen zugeschnitten sein müssen.

Controlling hat drei verschiedene Aspekte, die mit ihren Tätigkeiten verbunden sind:

in Bezug auf Informationen:

• Versorgung: Weiterleiten wichtiger Informationen
• Bereitstellung: Aufarbeiten von Datenmengen zu relevanten Informationen
• Beschaffung: Erarbeiten der relevanten Datenmengen

in Bezug auf Prozesse:

• Analyse: Aufgliedern von Aufgaben in Teilsequenzen
• Planung: Organisieren dieser Teilsequenzen zu Prozessen und Koordinieren mit dem gesamten Unternehmen (Blick auf das gesamte System)
• Durchführung: Koordinieren von Prozessen, Informationsaustausch
• Kontrolle: Sichern von Teilzielen und Gesamtzielen

in Bezug auf Teilsysteme und Unternehmensmitglieder:

• Beratung
• Service

Mit den steigenden Unsicherheiten in der Umwelt verändert sich das Controlling maßgeblich. Es wird mehr und mehr zu einem Instrument, das von sich aus Vorschläge unterbreitet und neben Status-Berichten zukunftsbezogen plant. Während früher nur Daten erfasst wurden, werden diese heute meist in Handlungen und Handlungsabfolgen umgeschrieben und so dem Management empfohlen.

Diese zunehmende Autonomie von Controllingstellen innerhalb von Unternehmen hat den Vorteil, als Teilsystem andere Teilsysteme anders beobachten zu können, als dies die Umwelt tut. Solche Teilsysteme sind evolutionäre Errungenschaften, die ein komplexeres Verhältnis zur Umwelt des Gesamtsystems aufbauen können, gerade weil sie den Kontakt mit dieser Systemumwelt minimieren Vorlage:Lit. Controlling stellt also als Service eine Vereinfachung zur Verfügung, die andere Teilsysteme für sich selbst nur mit größter Unsicherheit herstellen könnten.

Die Konzeption und Einführung von Management-Informationssystemen ist eine der zentralen Aufgaben bei der Einführung von neuen Controllingansätzen. Wo die Informationsgrössen nicht aus einem integrierten ERP-System bezogen werden, ist die die Systemkopplung über verscheidene Schnittstellen mit ein Teil der Einführungsprojekte. Bei der Umsetzung von neuen Ansätzen wie Supply Chain Management werden Informationen unternehmensübergreifend aus verschiedenen Teilsystemen von verschiedenen Kooperationspartnern im Controllingsystem zusammengeführt. Informationen werden so im Controllingsystem integriert und Prozesse miteinander effizient vernetzt.

Einige häufig gebrauchte Metaphern für das Controlling ist die des Navigieren eines Schiffes, das Dirigieren eines Orchesters, oder das Bereitstellen eines Cockpits für die Piloten bzw. die Geschäftsleitung.

Etymologisch lässt sich der Begriff "Controlling" wie folgt herleiten: Im mittelalterlichen Latein war "contra rolatus" (Gegenrolle) die Bezeichnung für eine zweite - für Kontrollzwecke vorgenommene - Aufzeichnung über ein- und ausgehende Gelder. Daraus wurde im Französischen der Begriff "contre rôle" bzw. im Englischen der Begriff "counter roll". Die Führung der "counter-roll" oblag dem "counterroller", ein Begriff, der erstmals 1292 erwähnt wurde Vorlage:Lit. Unter der Stellenbezeichnung "Countroller" waren dann später im 15. Jahrhundert am englischen Königshof Aufzeichnungen über Güter- und Geldbewegungen zu machen.

Der Begriff Controlling kann als Scheinanglizismus angesehen werden, d. h. er klingt zwar englisch, existiert aber in dieser Bedeutung nur im Deutschen. Im Englischen wird heutzutage der Teil des Controlling, der sich mit der Prüfung von Buchhaltungsdaten beschäftigt, als Cost Accountant bezeichnet. Dazu sind die Funktionsträger des Controlling in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, die Controller oder auch Comptroller im englischen Sprachraum als eine spezielle Ausprägung des Handlungsgehilfen in der Buchhaltung, insbesondere in der Anlagen- und Finanzbuchhaltung sowie bis heute als spezielle Ausprägung des öffentlich bestellten Kämmerers bei der Aufstellung von Haushalts- und Geschäftsplänen bekannt.

• Liste der Controllinginstrumente
• Betriebswirtschaftslehre
• Führungscontrolling

• Logistikcontrolling

• Volker Oppitz: Gabler Lexikon Wirtschaftlichkeitsberechnung, Gabler-Verlag 1995, 629 S., ISBN 3409199519
• Dirk Baecker: Organisation als System. Suhrkamp, Frankfurt am Main 1999, ISBN 3-518-29034-7
• International Group of Controlling (Hrsg.): Controller-Wörterbuch, Deutsch-Englisch, Englisch-Deutsch, 2. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2001, ISBN 3-7910-1627-x
• Niklas Luhmann: Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. 9. Auflage. Suhrkamp, Frankfurt am Main 2001, ISBN 3-518-28266-2
• Thomas Reichmann: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. 6. Auflage, München 2001, ISBN 3-8006-2531-8
• Dietram Schneider, Peter Pflaumer: Power Tools - Management-, Beratungs- und Controllinginstrumente. Wiesbaden 2001, ISBN 3-409-11849-7
• Volker Oppitz/Volker Nollau: Taschenbuch Wirtschaftlichkeitsrechnung, Carl Hanser Verlag 2003, 400 S., ISBN 3446224637
• Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister: Management-Fallstudien im Controlling. München 2003, ISBN 3-8006-2967-4
• Péter Horváth: Controlling. 9. Auflage. München 2003, ISBN 3-8006-2992-5 (Standardwerk)
• Jürgen Weber: Einführung in das Controlling. 10. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2004, ISBN 3-7910-9243-X
• Michael Griga, Arthur Kosiol, Raymund Krauleidis: Controlling für Dummies, 1. Auflage. Wiley-VCH, Weinheim 2005, ISBN 3-527-70153-2
• Gunther Friedl, Christian Hilz, Burkhard Pedell: Controlling mit SAP. 4. Auflage. Vieweg, Wiesbaden 2005, ISBN 3-528-25791-1
• Hans-Ulrich Küpper: Controlling. 4. Auflage. Stuttgart 2005, ISBN 3-7910-2299-7 (Standardwerk)

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