Führen Leisten Leben ist ein Sachbuch des österreichischen Wirtschaftswissenschaftlers Fredmund Malik, das erstmals im Jahr 2000 bei der Deutschen Verlagsanstalt erschienen ist. Das Werk wurde seitdem mehrfach erweitert und überarbeitet und wird derzeit in einer Auflage aus dem Jahr 2019 vom Campus Verlag vertrieben.^[1] Der Untertitel lautet „Wirksames Management für eine neue Welt“. Damit bezieht sich der Autor auf den von ihm auch an anderer Stelle beschriebenen Transformationsprozess, den er im 21. Jahrhundert in Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft angesichts tiefgreifender Veränderungen, zunehmender Komplexität und dynamischer Entwicklungen sieht. Er prägte dafür den Begriff „Große Transformation21“.^[2] Das Buch hat 446 Seiten, es wurde in zahlreiche Sprachen übersetzt. Malik beschreibt Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge, um eine erfolgreiche und wirksame Führungskraft zu werden. Das Werk ist in fünf Kapitel unterteilt.^[3][4]

Der Autor räumt mit der Vorstellung auf, dass es eine ideale Führungskraft gäbe. Die Suche nach den idealen Eigenschaften und Fähigkeiten sowie der Person, die diesen Idealen entspricht, sei ein Irrweg. Stattdessen stellt sich die Frage: Was ist eine wirksame Führungskraft? Der Schlüssel zur Wirksamkeit liegt im Handeln und nicht in bestimmten Wesenszügen. Man sollte sich deshalb auf die Frage konzentrieren, wie man „normalen“ Menschen helfen kann, wirksam und erfolgreich zu sein.

Management ist ein Beruf, der in wesentlich mehr Organisationen anzutreffen ist, als der im Sprachgebrauch übliche Unternehmensmanager. Jeder, der mit seinen Aufgaben in irgendeine Organisation eingebunden ist, muss Managementaufgaben erfüllen. Management beinhaltet mehr als die Führung von Mitarbeitern. Management beinhaltet die Aufgabe, Organisationen zum Funktionieren zu befähigen. Organisationen wiederum haben die Aufgabe Leistung zu erbringen und Ergebnisse zu erzielen. Es ist eine Kernthese von Malik, dass Management ein erlernbarer Beruf sei. Er kritisiert, dass eine systematische Ausbildung für diesen Beruf heute nur sehr unzureichend stattfindet. Der Beruf eines Managers ist durch die folgenden vier Elemente bezogen auf die jeweilige Person und den Einsatz in der Organisation gekennzeichnet:

• Grundsätze, sie regeln die Qualität, mit der in einem Beruf die Aufgaben erfüllt werden,
• Managementaufgaben (nicht Sachaufgaben) des spezifischen Arbeitsbereiches,
• Werkzeuge zur wirksamen Erfüllung der Aufgaben,
• Verantwortung, die mit der Ausübung des Berufs verbunden ist.

Die drei ersten Elemente sind erlernbar. Verantwortung hingegen ist eine Frage der persönlichen Einstellung.

Erster Grundsatz – Resultatorientierung

Es kommt im Management allein auf die Resultate an. Die Ergebnisse der Arbeit und die Effektivität, mit der sie getan wird, vermitteln Freude und Stolz, sie können die Befriedigung liefern, die viele im Beruf suchen.

Zweiter Grundsatz – Beitrag zum Ganzen

Es kommt darauf an, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Ein erfolgreicher Manager ist jemand, der das Ganze erkennt und seine Aufgabe darin sieht, einen Beitrag zu diesem Ganzen zu leisten. Mit dieser Sicht kann er auch Mitarbeiter leichter motivieren und zu größerer Selbständigkeit führen. Spezialistentum ohne Blick auf das Ganze ist zu vermeiden.

Dritter Grundsatz – Konzentration auf Weniges

Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren. Der Beruf des Managers ist besonders anfällig für eine Verzettelungen und Zersplitterung der Kräfte. Erfolg wird erzielt, wenn man das Wesentlich erkennt, sich darauf konzentriert und den Rest vernachlässigt. Das gilt z.B. bei der Führung durch Zielvereinbarung. Die Zahl der Ziele sollte beherrschbar sein.

Vierter Grundsatz – Stärken nutzen

Es kommt darauf an, bereits vorhandene Stärken zu nutzen. Es ist ein Fehler, sich darauf zu konzentrieren, persönliche Schwächen zu beseitigen. Es ist die Aufgabe eines Managers, Menschen so zu nehmen, wie sie sind, ihre Stärken herauszufinden und ihnen durch entsprechende Gestaltung der Aufgaben die Möglichkeit zu geben, dort tätig zu werden, wo sie mit ihren Stärken eine gute Leistung erbringen und Ergebnisse erzielen können.

Fünfter Grundsatz – Vertrauen

Es kommt auf das gegenseitige Vertrauen an. Vertrauen ist eine Voraussetzung dafür, dass Motivation entstehen kann. Vertrauen gewinnt man, indem man zuhören kann, charakterlich integer ist, loyal gegenüber seinen Mitarbeitern ist und sich gerecht, offen und authentisch verhält. Intrigantentum zerstört Vertrauen.

Sechster Grundsatz – Positiv denken

Es kommt darauf an, positiv oder konstruktiv zu denken. Das heißt nicht, dass man Probleme ignorieren sollte, sondern dass man etwas macht, damit sich die Lage ändert. Im Umfeld eines Problems sollte man auch die möglichen Chancen suchen. Dabei darf man sich nicht von Gefühlen, Launen und Empfindungen abhängig machen.

Für Ziele sorgen

Malik listet einen Katalog an Grundregeln auf, die bei der Aufgabe „Führung durch Ziele“ zu beachten sind, wie z. B.: wenige aber große Ziele, schriftliche Festlegung der Ziele, falls möglich Quantifizierbarkeit, klarer Zeit Bezug, persönliche Zuordnung, Berücksichtigung der Ressourcen etc.

Organisieren

Malik weist auf Gesichtspunkte hin, die bei der Strukturierung einer Organisation zu beachten sind. Man sollte nicht leichtfertig, Organisationsformen zu häufig ändern. Jede Form der Organisation ist unvollkommen und steckt voller Kompromisse, aber sie braucht auch Zeit zum Reifen. Eine gute Organisation sollte den Kunden in das Zentrum der Aufmerksamkeit bringen, dem Mitarbeiter erkennen lassen, welchen Beitrag er zum Ganzen bringt und die Unternehmensführung vom normalen Tagesgeschäft befreien. Zeichen einer schlechten Organisation sind zu viel Ebenen, zu viele Sitzungen, zu viele Koordinatoren und unklare personelle Zuständigkeiten.

Entscheiden

Entscheidungen zu treffen ist eine der wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft. Am Anfang einer Entscheidungsfindung muss das zugrundeliegende Problem möglichst vollständig verstanden werden. Schnelle und intuitiv getroffene Entscheidungen sind der falsche Weg. Beides, Tempo und Gründlichkeit sind gefordert. Weiterhin ist es wichtig, Alternativen herauszuarbeiten, Konsequenzen bei der Realisierung einer Entscheidung zu bedenken sowie den Vollzug der Entscheidung zu überwachen.

Kontrollieren

Kontrolle muss sein. Entscheidend bei dieser Aufgabe ist, wie die Kontrolle durchgeführt wird, um sowohl wirksam als auch nicht demotivierend zu sein. Malik empfiehlt, die Kontrolle auf das nötige Minimum an Parametern einzuschränken, mit Stichproben zu arbeiten, Berichtssysteme einzuführen und das Thema mit Erfahrung sowie situationsgerecht zu handhaben.

Menschen entwickeln und fördern

Menschen sind das Wichtigste in einer Organisation und als Führungskraft ist es eine Kernaufgabe, sie zu fördern und zu fordern. Dies kann nur individuell erfolgen. Dazu gehören vor allem eine herausfordernde Arbeitsaufgabe, eine Orientierung an den Stärken der Person, ein beispielgebender Vorgesetzter und ein passendes Umfeld.

Malik unterscheidet zwischen Werkzeugen für Sachaufgaben und Management Werkzeugen. Ein Manager muss die Letzteren als Werkzeuge zur wirksamen Bewältigung seiner Aufgaben kennen und wie in jedem Beruf beherrschen. Er nennt sieben Werkzeuge:

Die Sitzung

Einen erheblichen Teil der Arbeitszeit verbringt eine Führungskraft in Sitzungen. Sie können ein sehr wirksames Werkzeug sein, man muss aber einige Regeln beachten:

• möglichst geringe Zahl an Sitzungen,
• angemessene Vorbereitung und Nachbereitung;
• professionelle Sitzungsleitung,
• Orientierung an Resultaten und Handlungen,
• vorab Abstimmung der Tagesordnung,
• Protokoll mit Maßnahmen, Beschlüssen, Verantwortlichen und Terminen,
• später Nachfassen.

Der Bericht

Das Erstellen eines schriftlichen Berichts zwingt zum Nachdenken. Ein Bericht soll nicht zu lang sein und er soll sich inhaltlich am Adressat sowie der gewünschten Wirkung orientieren.

Job Design und Assignment Control

Job Design beinhaltet die Stellenbeschreibung und -gestaltung. Ihr Inhalt sollte klar, anspruchsvoll und gleichwohl machbar sein. Assignment beinhaltet den umzusetzenden Auftrag, der sich im Zeitablauf ändern kann.

Persönliche Arbeitsmethodik

Die Beherrschung des Selbstmanagements ist der Schlüssel zum Erfolg, was man leider so gut wie nirgendwo systematisch lernen kann. Es gibt keine allgemein gültige Methode, jeder muss seine eigene Arbeitsmethodik selbst entwickeln und sie regelmäßig auf ihre Wirksamkeit überprüfen sowie weiterentwickeln. Malik gibt in dem Kapitel zahlreiche nützliche Hinweise zu wesentlichen Aspekten, wie z. B. die Nutzung der Zeit oder der Vorteile von Checklisten.

Budget und Budgetierung

Das Budget ist nicht nur ein Instrument des Finanz- und Rechnungswesens sondern auch ein wirkvolles Managementwerkzeug. Es dient zum produktiven Einsatz der Ressourcen, zur vorauslaufenden Koordination aller Tätigkeiten, zur Integration des Personals und zur Überwachung der Zielerreichung. Das Budget darf keine Hochrechnung sein, sie muss eine Willensbekundung sein, die mit Verantwortlichkeiten verknüpft ist.

Die Leistungsbeurteilung

Malik lehnt standardisierte Methoden zur Leistungsbeurteilung ab und begründet diese Haltung sehr überzeugend. Statt eines Formulars empfiehlt er ein leeres Blatt als Grundlage. Das Gespräch soll sich an den Stärken und nicht an den Schwächen des Mitarbeiters orientieren.

Systematische „Müllabfuhr“ – Systemerneuerung

Die Schlüsselfrage zur Müllabfuhr lautet: „Was von all dem, was wir heute tun, würden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon täten?“ Ein Beispiel sind interne Arbeitsabläufe, die sich früher bewährt haben, jetzt aber nicht mehr greifen. Diese Frage sollte man sich für Verwaltungsabläufe jährlich und für Produkte/Märkte etwa alle drei Jahre stellen. So bleibt eine Organisation schlank und effizient. Die Frage in abgewandelter Form sollte man sich einmal im Jahr auch selbst stellen, um die persönliche Leistung zu verbessern.

Das letzte Kapitel beschäftigt sich mit grundsätzlichen Fragen des Managements. Malik grenzt Management von Wissenschaft und von Kunst ab. Er beschreibt das von ihm entworfene Führungsrad. Der Autor ist der Auffassung, dass wirksames Führen und Arbeiten den Zugang zur persönlichen Sinnfindung schafft.

Das Buch wird zu den Top-Ten der Managementliteratur gezählt.^[3] An anderer Stelle wird es als Management-Bibel und als eins der besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten gerühmt.^[5] Es wurde im Jahr 2000 vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater zum Buch des Jahres gewählt.^[6] Eine andere Empfehlung lautet: „Das Buch verkörpert eine einmalige Verbindung zwischen Wissenschaft und Praxis. Führen-Leisten-Leben ist einer der wirksamsten Wege, sich Management-Wissen anzueignen.“^[4] Bei allem Lob wird ihm allerdings auch vorgeworfen, dass er polarisiert und teilweise arrogant erscheint.^[7] Eine Anmerkung bezieht sich auf den Titel und merkt an, dass die Bereiche Führen und Leisten gegenüber dem "Leben" ein zu starkes Gewicht haben.^[8]

1. ↑ Führen-Leisten-Leben (Auflage 2019). In: campus Verlage. Abgerufen am 7. Juli 2024. 
2. ↑ Malik Management Homepage. Malik Management, abgerufen am 6. Juli 2024. 
3. ↑ ^{a b} Claudia Tödtmann: Management-Klassiker für Eilige (5) – Die Top-Ten der Managementliteratur auf den Punkt gebracht: Fredmund Malik „Führen Leisten Leben“. In: Management Blog. Handelsblatt, 29. Juli 2019, abgerufen am 9. Juli 2024. 
4. ↑ ^{a b} Führen-Leisten-Leben. In: business bestseller. Abgerufen am 16. Juli 2024. 
5. ↑ Führen Leisten Leben: Wirksames Management für eine neue Welt. medimops, abgerufen am 16. Juli 2024. 
6. ↑ Führen Leisten Leben. BHKW-Infozentrum, abgerufen am 16. Juli 2024. 
7. ↑ Alexander Groth: Buchempfehlung: Führen, Leisten, Leben. In: Leadership Journal. Abgerufen am 27. Juni 2020. 
8. ↑ Hans-Reiner Soppa: Rezension. In: Lehrerfortbildung Baden-Württemberg. Abgerufen am 16. Juli 2024. 

[[Kategorie:Populärwissenschaftliche Literatur]] [[Kategorie:Management]] [[Kategorie:Managementlehre]]

Die Bahnstrecke Chivasso–Aosta ist eine eingleisige, normalspurige Eisenbahnstrecke, die das Aostatal mit dem Piemont verbindet. Die Bahnstrecke wurde in ihrer vollen Länge 1886 eröffnet und ist unverändert in Betrieb.

Chivasso–Aosta
Eisenbahnbrücke bei Ivrea über die Dora Baltea
Streckenlänge:	99 km
Spurweite:	1435 mm (Normalspur)
Stromsystem:	3000 V =
Legende von Mailand und Alessandria von Asti 0+000 Bahnhof Chivasso 184 m von Turin Schnellfahrstrecke Turin–Mailand Autostrada A4 5+225 Montanaro 213 m 10+592 Rodallo 250 m 13+922 Caluso 281 m Tunnel Caluso (251 m) 17+423 Candia Canavese 255 m 20+153 Mercenasco 238 m 23+383 Strambino 232 m Chiusella Autostrada A5 32+431 Ivrea 238 m Dora Baltea Tunnel Ivrea (1.108 m) 35+942 Montalto Dora 248 m Tunnel Borgofranco (78 m) 38+684 Borgofranco 257 m Dora Baltea 42+942 Settimo-Tavagnasco 273 m 45+610 Quincinetto † 1999 285 m Dora Baltea (2 x) Grenze Piemont-Aostatal 48+613 Pont-Saint-Martin 313 m Lys 51+204 Donnas 320 m Tunnel Bard (606 m) Dora Baltea 54+110 Hône-Bard 346 m Dora Baltea Autostrada A5 58+216 Arnad † anni '60 60+782 Verrès 369 m Evançon Dora Baltea 66+641 Montjovet 386 m Dora Baltea Autostrada A5 71+777 Saint-Vincent † 1995 436 m Autostrada A5 74+051 Châtillon-Saint-Vincent 454 m Autostrada A5] 79+154 Chambave 472 m Dora Baltea Autostrada A5 Dora Baltea Autostrada A5] 86+171 Nus 522 m Dora Baltea 88+141 Saint-Marcel † 2003 530 m Dora Baltea 90+748 Quart 548 m Buthier 98+619 Aosta 577 m nach Pré-Saint-Didier

Mitte des 19. Jahrhunderts sollte das Aostatal an das italienische Eisenbahnnetz angeschlossen werden. Der erste Abschnitt von Chivasso, das an der Bahnstrecke Turin-Mailand liegt, wurde im Jahr 1858 zunächst bis Caluso und im November desselben Jahres bis Ivrea fertiggestellt.^[1] Der Weiterbau im Tal des Gebirgsflusses Dora Baltea war technisch anspruchsvoll und verzögerte sich bis 1886, als der erste Zug in Aosta eintraf.

Wegen eines Stahlwerks in Aosta und der Grenznähe hatte die Strecke auch eine strategisch-militärische Bedeutung. Sie wurde deshalb von 1915 bis 1943 sowie von 1949 bis 2001 von dem italienischen Eisenbahn-Pionierregiment betrieben. Das Regiment ist Teil des italienischen Heers. Heute gehört die Strecke zum Netz der italienischen Staatsbahn.

Im Herbst 2000 gab es im Tal der Dora Baltea massive Überschwemmungen, bei denen auch die Strecke im Abschnitt zwischen Strambino und Aosta erheblich beschädigt wurde. Erst im Januar 2003 konnte die gesamte Strecke wieder in Betrieb genommen werden.

Seit 2006 ist der Streckenabschnitt von Chivasso nach Ivrea elektrifiziert. Eine durchgehende Elektrifizierung bis Aosta ist im Bau.^[2][3]

• Am 10. Juni 1992 stießen kurz hinter dem Bahnhof Caluso am südlichen Eingang des Tunnels der Direktzug von Turin nach Aosta und der Nahverkehrszug von Ivrea nach Chivasso frontal aufeinander. Ein Lokführer und fünf Passagiere kamen ums Leben, es gab 33 Verletzte.^[4]
• Am 23. Mai 2018 stieß der Regionalzug von Turin nach Ivrea auf einem Bahnübergang bei Caluso mit einem Schwertransporter zusammen. Der LKW kam vor der geschlossenen Schranke nicht rechtzeitig zum Stehen, durchbrach die Schranke und blieb dann liegen. Der Lokführer und ein Mitreisender starben, es gab ca. 20 Verletzte.^[5]

Derzeit werden folgende Schienenfahrzeuge auf der Strecke eingesetzt:

• Stadler Flirt als Zweikrafttriebfahrzeug, die sowohl über Oberleitung elektrisch als auch mit Dieselmotor angetrieben werden können,
• FS ALn 501/502, dreiteilige Dieseltriebwagen mit dem Spitznamen „Minuetto“.
• FS ALe 501/502, dreiteilige Elektrotriebwagen ähnlich FS ALn 501/502.
• FS ETR.425, elektrische Triebwagen mit der Bezeichnung „Jazz“.
• klassische Züge mit Lokomotiven der Bauart FS E.464.

• Arturo Castellani, Angelo Nascimbene und Stefano Garzaro, „La linea della Valle d'Aosta: Torino – Chivasso – Aosta – Pré Saint Didier“, Heft: Nuovo monitore delle strade ferrate, Nr. 6, Dezember 1975, Seiten 4 bis 16.

1. ↑ Bibliografia Ferroviaria Italiana. Alessandro Tuzza, abgerufen am 28. Juni 2024 (italienisch). 
2. ↑ Elettrificazione Chivasso - Ivrea. In: Ferrovie.it. 24. November 2004, abgerufen am 29. Juni 2024 (italienisch). 
3. ↑ Ivrea. Treni, via libera all'elettrificazione della linea Chivasso-Ivrea-Aosta. In: la Sentinelle. 19. April 2019, abgerufen am 29. Juni 2024 (italienisch). 
4. ↑ Armand Pilon, Ivano Barbiero, Condio e Poletto: Scontro fra treni, 6 morti. Hrsg.: La Stampa vom 11. Juni 1992. Nr. 158, S. 1 (italienisch). 
5. ↑ Zug kracht in Sattelschlepper - mindestens zwei Tote. In: Spiegel. 24. Mai 2028, abgerufen am 29. Juni 2024. 

Commons: Chivasso–Ivrea–Aosta railway – Sammlung von Bildern, Videos und Audiodateien

[[Kategorie:Aosta]] [[Kategorie:Schienenverkehr (Aostatal)]] [[Kategorie:Bahnstrecke im Aostatal]] [[Kategorie:Chivasso]] [[Kategorie:Ivrea]]

Rabenscheider Tunnel
VT 95 am Westportal des Rabenscheider Tunnels
Nutzung	Eisenbahntunnel
Verkehrsverbindung	Bahnstrecke Haiger–Breitscheid
Ort	Langenaubach
Länge	1114 m[1]dep1
Bau
Baubeginn	1935
Fertigstellung	1939
Betrieb
Schließung	1997
Lage
Koordinaten
Ostportal	50° 42′ 9,3″ N, 8° 11′ 48″ O50.7025838.196667
Westportal	50° 42′ 17,8″ N, 8° 10′ 48,3″ O50.7049528.180094

Der Rabenscheider Tunnel ist ein eingleisiger Eisenbahntunnel auf der Bahnstrecke Haiger–Breitscheid. Er steht unter Denkmalschutz.^[2]

Die Planung der Strecke von Haiger nach Breitscheid, die im Volksmund „Balkanexpress“ genannt wird, begann vor dem Ersten Weltkrieg. Die Bauarbeiten begannen 1914, sie zogen sich dann aber hin. Erst im Jahr 1926 wurde die acht Kilometer lange Teilstrecke bis zum Bahnhof Rabenscheid in Betrieb genommen. Hindernis für die Fortsetzung der Bauarbeiten war damals die Finanzierung des 1117 m langen Rabenscheider Tunnels und Zweifel an der Wirtschaftlichkeit. 1934 genehmigte die Reichsbahnhauptverwaltung den Weiterbau, um eine bessere verkehrstechnische Anbindung von Bergbau und Industrie im Raum Breitscheid zu ermöglichen. Im März 1936 begannen die Arbeiten, es waren bis zu 420 Arbeiter im Drei-Schichtbetrieb rund um die Uhr beschäftigt. Drei Jahre später waren der Tunnel sowie die 4,4 km lange Verlängerung bis zum Bahnhof Breitscheid fertiggestellt.^[3]

1944 wurde der Zugverkehr eingestellt, um kriegsbedingt im Tunnel eine Fertigung von Flugzeugmotoren einzurichten. Es gibt Gerüchte, dass auch Teile für die V1 und V2 Raketen gefertigt wurden. Erst im Februar 1949 wurde die komplette Strecke wieder in Betrieb genommen. 1980 erfolgte die Stilllegung des Personenverkehrs und 1997 auch des Güterverkehrs.^[3] Der Tunnel ist seit 2006 zu einem Radweg umgebaut, über Bewegungsmelder wird das Innere beleuchtet.

Der Tunnel unterfährt gradlinig den Höhenzug zwischen Aubachtal und Medenbachtal. Es existierten Planungen für eine spätere Elektrifizierung der Strecke, daher wurde der Rabenscheider Tunnel in einer für eine Nebenbahn ungewöhnlichen ovalen Querschnittsform durch den Berg gebohrt.^[4] Die beiden Tunnelportale sind schlichte Backsteinbauten.

1. ↑ Haiger, Rabenscheider Tunnel. Industriekultur Mittelhessen, abgerufen am 16. Juni 2024. 
2. ↑ Rabenscheider Tunnel. Land Hessen, abgerufen am 23. Juni 2024. 
3. ↑ ^{a b} Der Balkanexpress. In: Marco Dienst. Abgerufen am 23. Juni 2024. 
4. ↑ Rabenscheider Tunnel. In: Tunnelportale. Abgerufen am 16. Juni 2024. 

[[Kategorie:Eisenbahntunnel in Hessen]] [[Kategorie:Erbaut in den 1930er Jahren]] [[Kategorie:Bauwerk in Haiger]] [[Kategorie:Tunnel in Europa]]

Flammersbacher Viadukt
Flammersbacher Viadukt
Nutzung	Eisenbahnbrücke
Überführt	L 3044
Querung von	Aubachtal
Ort	Haiger
Konstruktion	Bogenbrücke
Gesamtlänge	140 m
Höhe	15 m
Fertigstellung	1922/23
Lage
Koordinaten	50° 44′ 6″ N, 8° 11′ 47″ O50.7348888888898.1963055555556Koordinaten: 50° 44′ 6″ N, 8° 11′ 47″ O

Das Flammersbacher Viadukt ist eine eingleisige Eisenbahnbrücke auf der Bahnstrecke Haiger–Breitscheid. Die Strecke wurde 1926 in Betrieb genommen und 1997 stillgelegt. Das Bauwerk steht unter Denkmalschutz.^[1]

Um auf dem Weg von Haiger nach Breitscheid Höhe zu gewinnen, schwenkt die Eisenbahnstrecke im Aubachtal beim Flammersbacher Viadukts von der südlichen auf die nördliche Talseite und umkurvt danach fast kreisförmig eine Bergkuppe, anschließend verläuft sie im Tal weiter zum Zielort. Auf einer Länge von 12,3 km überwindet die gesamte Strecke einen Höhenunterschied von 204 m, wobei die beiden Endpunkte in Luftlinie nur sechs Kilometer voneinander entfernt sind.^[2]

Das 140 Meter lange Viadukt besteht aus sieben Bögen mit je 15 Metern Spannweite. Die Brücke verläuft in einer Kurve, sie überquert mit einer maximalen von Höhe 15 Metern das Tal und die Landstraße L 3044. Das Bauwerk besteht aus Beton, an beiden Enden schließen sich Erddämmen an.^[3]

Von Osten kommend dominiert das Flammersbacher Eisenbahnviadukt die Ortsansicht von Flammersbach, einem Stadtteil von Haiger. Das Viadukt wurde in der Zeit von 1915 bis 1922/23 gebaut und erst 1926 in Betrieb genommen. Die Verzögerungen waren eine Folge des Ersten Weltkriegs. 1977 wurde das Bauwerk mit einem finanziellen Aufwand von 1 Million DM saniert. Der Personenverkehr wurde am 31. Mai 1980 eingestellt, der Güterverkehr wurde noch einige Jahre aufrecht gehalten, am 30. September 1997 aber auch beendet. Die Gleise sind inzwischen entfernt.

1. ↑ Kulturdenkmäler in Hessen. Land Hessen, abgerufen am 16. Juni 2024. 
2. ↑ Haiger-Flammersbach, Eisenbahnviadukt. In: Industriekultur Mittelhessen. Abgerufen am 30. Mai 2024. 
3. ↑ Flammersbacher feiern „100 Jahre Brücke“. In: wirsiegen.de. 28. Juni 2023, abgerufen am 14. Juni 2024. 

Achtung: Der Sortierungsschlüssel „Flammersbacher Viadukt“ überschreibt den vorher verwendeten Schlüssel „Führen Leisten Leben“.

[[Kategorie:Eisenbahnbrücke in Hessen]] [[Kategorie:Haiger]] [[Kategorie:Bogenbrücke]] [[Kategorie:Erbaut in den 1920er Jahren]] [[Kategorie:Bauwerk in Haiger]]

Der Wirtschaftsstabilisierungsfonds (WSF) wurde von der deutschen Bundesregierung am 28. März 2020 als Sondervermögen in Folge der COVID-19-Pandemie zur Stabilisierung der Wirtschaft eingerichtet. Er stellte Unternehmen Finanzierungshilfen zur Stärkung der Kapitalbasis und zur Überwindung von Liquiditätsengpässen bereit. Die Antragsfrist war im April 2022 ausgelaufen.^[1]

Im selben Monat hat die Bundesregierung eine Neuausrichtung des Fonds beschlossen. Er soll als wirtschaftlicher Abwehrschirm gegen die Folgen des russischen Angriffskriegs dienen. Es sollen unter anderem die steigenden Energiekosten für Verbraucherinnen und Verbraucher sowie Unternehmen abgefedert werden.^[2] Diese Finanzierungsmöglichkeit bestand bis zum Ablauf des Jahres 2023.^[3]

Der Fonds hatte ursprünglich ein von der Bundesregierung genehmigtes Volumen von 600 Mrd. Euro, die Europäische Kommission reduzierte es im Juli 2020 auf 500 Mrd. Euro. Angesichts des deutlich geringeren Antragsvolumen verringerte es die Bundesregierung im Januar 2022 auf 250 Mrd. Euro und verlängerte die Antragsfristen bis April 2022.^[4][5] Der Fonds sah zwei Stabilisierungsinstrumente vor:

• Garantien des Bundes zur Absicherung von Krediten einschließlich Kreditlinien,
• Rekapitalisierungen zur direkten Stärkung des Eigenkapitals.

Die Möglichkeiten zur Kapitalzuführung wurden vor allem in Anspruch genommen.

Der Fonds richtete sich branchenübergreifend an Unternehmen in der Realwirtschaft. Die Antragsteller mussten in den beiden vergangenen Geschäftsjahren mindestens zwei der drei folgenden Kriterien erfüllt haben:

• Bilanzsumme von mehr als 43 Mio. Euro,
• über 50 Mio. Euro Umsatzerlöse,
• mehr als 249 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt.^[4]

Um eine zielgerichtete Unterstützung zu gewährleisten, war die Hilfe mit mehreren Auflagen verbunden. Es galten Vergütungsbeschränkungen für Organmitglieder, die Auszahlung von Dividenden war für die Dauer der Inanspruchnahme untersagt und es gab eine Reihe von Verpflichtungen, um den Aspekten einer Steuergerechtigkeit zu genügen.

Insgesamt hat der Fonds 33 Stabilisierungsmaßnahmen zugunsten von 25 Unternehmen mit einem Gesamtvolumen von rund 9,6 Mrd. Euro beschlossen und mit den Unternehmen vertraglich vereinbart. Unternehmen verschiedener Branchen und Größen profitierten von dem Hilfsinstrument. Zu den Unternehmen gehörten die Deutsche Lufthansa AG, TUI AG, FTI Touristik GmbH, Galeria Karstadt Kaufhof GmbH, MV Werften Holdings Ltd, UEE Holding SE & Co. KG (Enercon) und weitere mittelständische Unternehmen, darunter zwei Start-ups.^[6]

Nach dem Auslaufen des Fonds wurde er im April 2022 neu ausgerichtete und mit einem Volumen von 200 Mrd. Euro festgelegt. Es sollen Verbraucherinnen und Verbraucher sowie Unternehmen von den hohen Energiepreisen entlastet werden, um Arbeitsplätze zu erhalten und um die Energieversorgung zu gewährleisten. Der Fonds soll folgende Maßnahmen finanzieren:

• Finanzierung von staatliche Programme zur Abfederung von Preissteigerungen beim Bezug von Gas und Strom (Gas- und Strompreisbremse),
• Stützungsmaßnahmen für Unternehmen und marktrelevante Gasimporteure, die aufgrund der Energiekrise in Schwierigkeiten geraten sind.

Aufgrund des Grundsatzurteils des Bundesverfassungsgericht zur Schuldenbremse vom 15. November 2023 war, anders als zunächst von der Bundesregierung beabsichtigt, eine Inanspruchnahme des Fonds über das Jahr 2023 hinaus nicht möglich.^[7][8] Über den Umfang der Inanspruchnahme bis Ende 2023 liegen bisher noch keine Berichte vor (Stand Juni 2024).

1. ↑ Wirtschaftsstabilisierungsfonds (WSF). Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz, abgerufen am 7. Juni 2024. 
2. ↑ Neuausrichtung des WSF beschlossen - Finanzierung des 200-Milliarden-Euro-Abwehrschirms gesichert. Die Bundesregierung, 28. Oktober 2022, abgerufen am 7. Juni 2024. 
3. ↑ Wirtschaftsstabilisierungsfonds (WSF). Bundesrepublik Deutschland Finanzagentur GmbH, abgerufen am 7. Juni 2024. 
4. ↑ ^{a b} Der Wirt­schafts­sta­bi­li­sie­rungs­fonds. Bundesministerium der Finanzen, abgerufen am 7. Juni 2024. 
5. ↑ Chronik wesentlicher gesetzlicher Grundlagen des WSF. Bundesrepublik Deutschland Finanzagentur GmbH, abgerufen am 7. Juni 2024. 
6. ↑ Maßnahmen – Die Stabilisierungsmaßnahmen des WSF in der Übersicht. Bundesrepublik Deutschland Finanzagentur GmbH, 30. Juni 2022, abgerufen am 7. Juni 2024. 
7. ↑ Catiana Krapp: So teuer werden Strom und Gas 2024 ohne Energiepreisbremse. In: Handelsblatt. 27. November 2023, abgerufen am 7. März 2024. 
8. ↑ Finanzminister Lindner - Strom- und Gaspreisbremse laufen Ende des Jahres aus. In: deutschlandfunk.de. 17. Februar 2024, abgerufen am 7. Juni 2024. 

Achtung: Der Sortierungsschlüssel „Wirtschaftsstabisierungsfonds“ überschreibt den vorher verwendeten Schlüssel „Flammersbacher Viadukt“.

[[Kategorie:Finanzmarktstabilisierung]] [[Kategorie:COVID-19-Pandemie]]

FS ALn 990
FS ALn 990 in ursprünglicher Farbgebung
Nummerierung:	ALn 990.1001–1024 ALn 772.3001–3039
Anzahl:	63
Hersteller:	Fiat Ferroviaria, OM[1]
Baujahr(e):	1950–53
Ausmusterung:	1988
Achsformel:	2B'
Spurweite:	1435 mm (Normalspur)
Länge über Puffer:	28,0 m
Höhe:	3,76 m
Breite:	2,90 m
Dienstmasse:	50 t
Höchstgeschwindigkeit:	130 km/h
Installierte Leistung:	355 kW
Treibraddurchmesser:	900 mm
Motorentyp:	Diesel
Motorbauart:	12 Zylinder
Sitzplätze:	90
Klassen:	1. / 2.

Die ALn 990 der Italienischen Staatsbahn (FS) waren Verbrennungstriebwagen, die auf Haupt- und Nebenstrecken ab 1950 zum Einsatz kamen.

Nach dem Zweiten Weltkrieg hatte die italienische Staatsbahn eine Bedarf an Fahrzeugen für den schnellen und komfortablen Personentransport auf Haupt- und Nebenstrecken. Um das Angebotsprogramm im Dieselbereich abzurunden, benötigte man als Ergänzung zu den Triebzügen vom Typ FS ALn 772 Triebzüge als Zweirichtungsfahrzeuge, die im Betrieb mit Anhänger über eine durchgehende Verbindung verfügen.

1947 gab die Staatsbahn den Auftrag zum Bau der Triebzüge an die beiden Unternehmen Fiat Ferroviaria und OM. 24 Exemplare mit der Nummerierung 1001–1024 stellte Fiat her und 39 Stück mit den Nummern 3001–3039 wurden bei OM gebaut. ^{[Anmerkung 1][1]} Beide Hersteller lieferten außerdem 15 Anhänger (5 Fiat, 10 OM), die bis auf den fehlenden Antrieb baugleich waren. Im Sommer 1950 wurden die ersten beiden Züge von Fiat ausgeliefert und auf der Strecke Mailand-Venedig mit Erfolg eingesetzt. Neben Verbindungen in Norditalien war Sizilien eine Schwerpunkt der Einsatzregionen. Mit der zunehmenden Elektrifizierung des italienischen Netzes verlagerte sich die Verwendung auf Nebenstrecken. Im Laufe der Zeit zeigten sich Schwächen durch Überhitzung der Maschine und Verschleiß am Antrieb.^[1] Die bei Fiat gebauten Typen 1002, 1006, 1015 und 1020 sind abgebrannt, der Verlauf der Ölleitung wird als Ursache angenommen. Die letzten Fahrzeuge wurden 1988 ausgemustert.

Einige ALn 990 Triebzüge wurden auch nach Spanien und Argentinien exportiert.

Der 4-Takt Dieselmotor war ein 12-Zylinder Boxermotor vom Typ OM–Saurer SBD 12. Er wurde nach Saurer-Lizenz bei OM gebaut und leistete 480 PS bei 1400 U/min. Anders als bei den Typ ALn 772 Fahrzeugen, die den Motor vorne hatten, war der Motor unter dem Wagenkasten installiert. Fiat verwendete ein 5-Gang-Getriebe, während OM eine hydraulisches Getriebe nach Ljungstroms Lizenz einbaute.

Für die mit Schrauben gefederten Drehgestelle verwendete Fiat die Konstruktion vom Typ ALn 772 mit einem Achsabstand von 3000 mm und OM eine Neukonstruktion mit einem etwas längerem Abstand von 3200 mm^[2] Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal waren die vier, paarweise pro Seite angeordneten Türen, Flügeltüren bei Fiat und Türen mit pneumatisch gesteuerte Faltenbälgen bei OM.

Der Innenraum war für damalige Verhältnisse großzügig, er hatte große Fensterflächen und war nicht durch Abteile geteilt. Es gab zwei Plätze der ersten Klasse, die anderen 88 Sitze entsprachen der zweiten Klasse.

1. ↑ ^{a b c} FS ALn 990 DMU. In: Transport Fever. 5. Juni 2022, abgerufen am 17. Mai 2024 (englisch). 
2. ↑ ALn990. In: Märklinfan Club Italia. Abgerufen am 18. Mai 2024. 

1. ↑ Andere Quellen nennen 40 Stück bei OM und einen Nummerierung beginnend mit 3000 sowie 20 Stück bei Fiat mit einer Nummerierung bis 1020

Achtung: Der Sortierungsschlüssel „FS ALn990“ überschreibt den vorher verwendeten Schlüssel „Wirtschaftsstabisierungsfonds“.

[[Kategorie:Schienenfahrzeug (Spurweite 1435 mm)]] [[Kategorie:Triebfahrzeug (Ferrovie dello Stato)|ALn 772]] [[Kategorie:Verbrennungsmotortriebwagen]] [[Kategorie:Schienenfahrzeug (Fiat)]]

Col de Teghime
Passhöhe Sicht von Westen nach Osten
Himmelsrichtung	West	Ost
Passhöhe	536 m
	Département Haute-Corse
Talorte	Bastia	Saint-Florent
Ausbau	Straße[1]
Gebirge	Monte Stello
Profil
Ø-Steigung	5,0 %	5,9 %
Max. Steigung	10,6 %	11,1 %
Karte (Haute-Corse)
Koordinaten	42° 40′ 40″ N, 9° 23′ 2″ O42.67779.384536Koordinaten: 42° 40′ 40″ N, 9° 23′ 2″ O {{#coordinates:}}: Es kann nicht mehr als eine primäre Auszeichnung angegeben werden.

Der Col de Teghime (Bocca di Teghjime) ist ein Bergpass im Département Haute-Corse auf der Insel Korsika, Frankreich. Der Pass liegt im Süden der Monte Stello Gebirgskette. Über den Pass führt die Route Départementale D81.^[1]

Der Col de Teghime liegt im Süden der Halbinsel Cap Corse auf dem Gebiet der Gemeinde Barbaggio. Die Passstraße verbindet die Stadt Bastia mit dem Touristenort Saint-Florent. Von der Passhöhe hat man eine Blick auf den Etang de Biguglia mit dem Tyrrhenische Meer im Osten und den Golf von St. Florent sowie das Mittelmeer im Westen. Der Pass ist 536 m hoch, er ist umrahmt von dem Monte Secco und der Cima Orcaio. Der Anstieg auf beiden Seiten ist moderat, was ihn auch bei Fahrradfahrern beliebt macht.^[1]

Korsika war im Verlauf des Zweiten Weltkriegs von der deutschen Wehrmacht besetzt. Am 8. September 1943 landeten Verbände unter dem Kommando des französischen Generals Henri Giraud zur Befreiung der Insel. Bastia war nach wenigen Wochen die letzte Bastion der Wehrmacht. Am Col de Teghime kam es im Zuge der Kämpfe zu einer entscheidenden Schlacht.^[2] An der Passhöhe erinnert ein Mahnmal mit einer nachgebildeten Kanone an dieses Ereignis. Gegen die deutschen Besatzer kämpften Mitglieder der Freien Französischen Streitkräfte, die sich aus „Goumiers“, marokkanische Berber-Soldaten, und einheimischen Partisanen zusammensetzte. Nach einem vergeblichen ersten Versuch nahmen die Befreier in der Nacht zum 2. Oktober 1943 unter erheblichen Verlusten auf beiden Seiten die Stellungen der deutschen Besatzer ein und marschierten zwei Tage später in das inzwischen von den deutschen Soldaten verlassene Bastia ein.

1. ↑ ^{a b c} Col de Teghime. In: QualDich. Abgerufen am 13. Mai 2024. 
2. ↑ La libération de la Corse 1943. Abgerufen am 15. Mai 2024 (französisch). 

Achtung: Der Sortierungsschlüssel „Teghime, Col de“ überschreibt den vorher verwendeten Schlüssel „FS ALn990“.

[[Kategorie:Pass in Korsika]]